奖励系统是公司的奖励方式。
奖励系统的实施和绩效评估的有效性之间的关系对于所有绩效治理环节来说是很重要的。很明显，将绩效评估的结果和金钱奖励结合在一起能使绩效评估系统变得更有效，有研究发现，当奖励与评估结果结合时有效性变得很高的，这与过去经常提到的当评估不与金钱奖励结合时评估十分有效的观点是矛盾的。
奖励系统中的奖励
公司所提供或获得的奖励可能有许多不同类型，这些奖励基本可归纳为两大类：内在奖励与外在奖励。
内在奖励与个人感受到的工作乐趣有关。例子包括能参与决策、获得更多有趣的工作指派、个人有成长的机会，以及获得更多的责任。外部奖励则牵涉到围绕在工作本身的四面环境。最明显可见的外部奖励是酬劳或薪水。外部奖励可再进一步分为直接酬劳和间接酬劳。直接酬劳的例子包括红利、获利分配以及加班费。非直接酬劳的例子包括带薪假期、学费补助，以及健康保险。
奖励的发放可以从个人、团体，以及整体组织三方面来看。在这三个层次间存在着相当大的差异，不过一般人的认知是，假如要使奖励直接与表现相关连，则应该要在个人的层次上发放。
奖励系统的范例
通用汽车公司和联合汽车工人公会，同意提供通用汽车位在田纳西州的钍星汽车工厂的汽车工人独特的奖励制度。这项制度的根据主要是可接受的风险层级，以及给予员工低基本底薪。当这家工厂于1992年开张时，具有同样技能和工作性质的钍星汽车工厂工人所接受的基本薪资，只有其他通用汽车厂工人基本薪资的95％。剩余的5％则要由销售量和获利来决定。在1992年每一位工人获得大约美元1800元，这也是依该年度的工厂获利决定出来的。到了1997年，这项奖励制度变得更为具有风险性：钍星汽车工厂工人所接受的基本薪资只有其他通用汽车厂工人基本薪资的88%，剩余的12%则要视情况而定。当年度工人们的薪资大约为美元2100元。
1995和1996两年间，田纳西钍星汽车厂的工人对他们每年薪资增加约1万美元感到相当兴奋，这全是这种具风险性的奖励制度带来的结果。
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