“灵活性公司模式”是一个未来聘用方式的模式，由阿特金森提出。这一模式要求将企业现有的等级式结构打破，从而不同的员工群体可以采用根本不同的聘用政策。根据阿特金森的解释，这一模式出现的理由是，“公司在寻求更多的灵活聘用方式上有着很大的压力。它们很重视获得一支能够迅速、不费力和花费不大的劳动大军对付未能预见的变化，这支劳动队伍应能自如地扩大和缩小，工作时间完全与工作要求相吻合，并将劳动力成本保持在低水平。”
图：灵活性公司模式
灵活性公司模式的要害要素
这一模式正是某些企业试图引入的组织结构。其要害要素有：
这个新结构要求把劳动力分成核心群体和外围群体。形成核心群体的劳动力是稳定的，他们从事要害的固定具体的活动。核心群体的成员在职能上具有灵活性，或在多种职能上受过培训,因此具备多种技能。企业劳动力的其余部分被称作外围群体，他们在数量上是灵活的。因此，外围群体随着市场需求、竞争压力和企业外界环境的情况扩大或缩小。
一般说来，核心群体的成员是全日制并且是长期员工。他们之所以获得这种稳定性工作，是因为他们愿意接受多种技能的培训并且能灵活地执行多种职能。这类人员一般是治理人员和设计工程师。
第一外围群体中的员工也可以是全日制的，但他们的工作不如核心群体那样专门化。办公室里的办事员属于这一类,这些工作不是固定具体的，企业可以在外部劳动力市场找到这类人员。
第二外围群体中的工人一般都有定期合同，他们的工作稳定性不如上述两类那么大。
至于不是固定具体的工作，企业可以通过分包、自我聘用等方式从外界招聘。这不仅可使企业在人员数量上有很大的灵活性，而且还促进了职能的灵活性，因为在这种情况下被聘用的人员必须负责完成某项工作，而这项工作也需要专业分工。例子之一是向外分包清洁工作。
总之，技能不足和对灵活性的更高要求是影响人力资源计划过程的两个最重要因素。
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