所谓3P模型，即由职位评价系统 、绩效评价系统和薪酬治理系统为核心内容构成的人力资源治理系统。它们之间的关系是：
根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬治理系统三者是有机联系的统一体。
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清楚易于操作的人力资源治理系统。
职位评价系统
职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程：
1.工作分析
工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源治理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：
员工将完成什么样的活动？
工作将在什么时候完成？
工作将在哪里完成？
员工如何完成此项工作？
为什么要完成此项工作？
完成工作需要哪些条件？
2．建立工作说明和工作规范
根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。
3．工作评价
工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分，工作评价有以下作用：
确认组织的工作结构
使工作间的联系公平、有序
开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构
在企业内部的工作和工资方面取得一致
在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外，职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源治理决策。
绩效评价系统
绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源治理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源治理中优先考虑的事。
评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的猜测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判定和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。
薪酬治理系统
薪酬治理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的治理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资治理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源治理领域之一。
工资治理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资治理系统的焦点和难点。
人力资源治理的3P模型的评价
剖析3P治理模式，我们发现该模式抓住了人力资源治理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源治理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源治理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政治理向现代的人力资源治理转轨无疑具有开拓性的作用。但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源治理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下， 3P治理模式的优点也就潜伏着它的缺点。
1.人力资源3P治理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源治理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源治理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此，对3P治理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源治理的价值创造功能，无法实现人力资源治理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而伤及人力资源治理本身，不利于人力资源治理在中国的传播和发展。
2.人力资源3P治理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。事实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，假如人力资源治理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源治理将会得不到员工的参与和认同。我们认为，人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领导在治理理念上进行根本的革新和转变，视员工为企业最重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工成本；它需要全公司中层治理者和直线经理的组织实施，进行全员人力资源治理，而非仅仅把人力资源治理视为人力资源部的职责；它需要员工的积极参与和合作，把人力资源治理视为自己职业发展和价值增值的过程，而非仅是控制、监督和治理自己的被动过程。因此人力资源治理模式的选择既要建立在企业组织结构、工作流程、职位责任等的基础上，与此同时也必须建立在企业员工的素质、能力、行为和态度之上。
3.3P治理模式较少考虑人力资源治理与企业战略之间的相互关系，该模式把人力资源治理三个主要模块按照先后顺序进行排列，没有用企业战略把人力资源治理各模块统领起来，与此同时把人力资源治理模块之间的横向关系过于简单化，甚至漏掉了在新的企业环境下人力资源治理的一些要害环节，如员工培训和职业生涯规划等。根据战略人力资源治理的观点，人力资源治理必须在纵向上与企业战略相匹配，在横向上实现各人力资源治理模块的匹配。这意味着人力资源必须围绕企业战略这个中心，人力资源治理模块之间不是时序关系，而是匹配关系，必须在企业战略的统领下，基于企业岗位和人的这两个基点，进行人力资源治理各模块的协调整合治理。
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