高绩效工作系统是近年来流行于西方企业治理界的一个热门话题。在当今高度复杂、持续变化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。
关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源治理活动和弹性工作系统等。
Nadler、Gerstein和Shaw认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。Huselid、Jackson和Schuler则把高绩效工作系统定义为：“公司内部高度一致的、确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。”Edwards和Wright认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是：组织善待自己的成员，员工会改变工作态度，并不断增加满足感和承诺度。这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。我国学者吴泽福、吴捷认为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式与传统等级制度的企业模式有着根本的区别。通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性。迅速赢得组织竞争优势的人力资源治理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。
建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源治理。实践证实，在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。
虽然近年来西方治理学者在研究高绩效工作系统时认为高绩效工作系统的设计应依照企业所处不同的环境状况而有所不同，但是针对高绩效工作系统的一些共同性也达成了相当程度的共识，尤其是主要的设计原则方面，如两个最重要的概念--员工参与和授权，将高绩效工作系统的实施由员工控制引向对员工的积极引导和自我发展。此外，自我治理的团队建设，全面质量治理，组织结构的扁平化，以及创新的薪酬制度和全面的培训活动也是高绩效工作系统所强调的重要方面。
高绩效工作系统的主要设计原则
1、 高绩效工作系统的设计着重于企业的顾客，包括内部顾客和外部顾客。
2、 团队作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机制和自我治理的核心。围绕企业整体工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。
3、 信息取得与信息共享：团队只有在获得充分信息条件下才能做出有效的决策，这也是有效实施授权的前提。
4、 社会和信息系统的一体化。高绩效工作系统的设计扩大了组织对人力资源和技术体系的整体需求，也促进了二者的整合。
5、 员工技能的多样化。建立团队成员的工作轮换制度，使员工技能尽可能的多样化，从而大大增加组织的灵活性和应变能力。
6、 建立有利于授权的整体组织治理结构。
7、 建立支持授权的各项具体人力资源治理措施，如选拔机制以团队为基础的奖励计划等。
8、 强化组织的纠错和更新能力。在团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力。
高绩效工作系统的显著作用
对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而且还可以提升企业的竞争力。主要表现在以下两个方面：
1、提高员工的工作质量
高绩效工作系统中采用的分权治理和团队治理，使得员工对工作更加投入。更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的
需求。由于获得的信息更多，授权更充分，使他们感觉自己在组织中的角色很重要，自己的意见和专长显得更有价值。有了更高的技术能力，也有了更大的潜力为组织作贡献，他们的工作也就有了保障。随着员工素质的不断提高，他们对别的组织也更具吸引力。同时，高绩效工作系统需要员工全身心的投入实现组织的目标，假如员工不充分发挥能力，组织就不能高绩效的运转，因此员工也就养成了高度负责任的工作态度和习惯。
2、增强组织的竞争优势
高绩效工作系统通过对员工能力的开发为组织创建了—种可持续的竞争优势。价值观念高绩效工作系统通过提高绩效、降低成本、改善工作流程、以及为顾客提供独特的产品、和服务来增加组织的价值。稀缺性高绩效工作系统有助于组织开发和提高其他所不具备
的知识技术和能力。独有性高绩效工作系统是围绕团队的工作流程和技术能力设计的，其竞争对手无法移植、复制或照搬。组织性高绩效工作系统把每个员工的特长组合在一起并迅速以最大的灵活性将其运用到工作中去。以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工作结构设计、人力资源治理实践、组织文化建设及其他技术和治理支持的子系统等为手段的一个综合的复杂系统。
高绩效工作系统的实例
施乐公司是较早成功实施高绩效工作系统的美国大公司之一。早在八十年代初期，施乐公司在面对一些日本公司的挑战而逐渐丧失复印机市场的主导地位时，开始了一项旨在通过提高质量而夺回市场的运动，整个项目历时五年，耗资1.25亿美元，耗时400万个工作小时。经过这项以 “质量取胜”的运动，施乐公司获得了1989年全美最高质奖( MaloolmBaldrige National Quality Award）。同时 25名高层治理人员总结质量政策的两方面要求时提出：顾客必须被满足；改善质量是每一个员工的责任。并从此开始引入团队的概念--称之为“家庭小组”。
进入90年代，CEO的更迭没有影响团队的继续壮大，相反，团队日益扩大的授权活动促进了公司进一步在其全球服务系统中实施高绩效工作系统。施乐公司的全球服务系统雇佣了约25，000人，是仅次于制造系统的第二大部分。全球服务系统的领袖们意识到，假如能将决策权转移到离顾客更近的“顾客接触点”上，将会大大提高公司的生产率。由于在质量为先导的运动中，服务部门的员工对团队这一概念已有所了解，因此后来的向团队授权的运动进展很快。随着团队授权活动的演进，公司逐渐熟悉到，要使团队更有效地发挥作用，还需要来自公司其它方面的共同改变。
例如，员工抱怨说，他们虽然以团队形式工作，而评估和报酬的机制是建立在以个人为基础而非以团队整体为基础之上的。同时，团队成员还经常很难获得决策所需的信息。这一切促使施乐公司工始考虑做出公司整体的改变，即形成真正的高绩效工作体系。
正如施乐公司全球顾客服务系统的研究经理所描述的，"高绩效工作系统是一种通过加强员工、工作信息和技术之间的配合以提高组织整体业绩，如顾客满足度及生产率等的组织设计系统。"围绕授权的团队工作，高绩效工作系统强调：
以顾客为中心
明确的组织目标和任务
有利于授权的工作环境
持续的全面过程治理
易取得的信息
丰富化的工作
灵活和适应性的组织体系
在整个公司推广高绩效工作系统的过程中，人们逐渐意识到沟通、培训、评估和支持系统在整个体系中的重要作用。为此，施乐公司建立了治理信息系统，向全公司范围内各个层次的团队及时输送必要的、更新了的信息，同时公司改革了原有的薪酬体系，建立了以团队为基础的奖励计划，并通过共同的目标和激励将团队成员紧密地联系在一起。
高绩效工作系统成功实施的结果在施乐公司随处可见：服务部门在不断超越新的业绩指标，调查显示顾客满足度增加了4到10个百分点，而每个百分点代表了数百万美元的业务量。另外，员工满足度也增加了近10个百分点。
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