人力资源营销是指合理运用与企业直接或间接相关的人力资源，以人力资源为根本，使用各种营销手段进行一系列的营销活动，达到企业预期目标的一种营销理念。人力资源营销同样要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。人力资源营销可分为企业内部人力资源营销和企业外部人力资源营销。
人力资源营销的分类
企业内部人力资源营销
1、对CEO营销。
对CEO而言，在企业诸多经营要素中，对人力资源的经营是最为模糊的概念，他们往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。过去CEO们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因此，要让CEO对人力资源部门的熟悉从“成本中心”向“利润中心”转变。比如可以通过提取一些要害的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，来分析他们与企业经营指标的内在联系，建立起不同部门、不同人群的经营指标与要害的人力资源状态指标之间的关系，就能比较直观地把握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源治理、开发、经营手段来提升组织绩效。CEO们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并把握了人力资源经营效果的评价方法，他们就会成为人力资源治理的需求发起者，而不只是在潜意识中认为人力资源治理很重要。因此，人力资源部门针对CEO进行人力资源营销的策略应该是：通过提供一些要害的、可获取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给他们。
2、对直线经理营销。
对直线经理而言，他们往往是业务能力强于治理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的治理了。原因在于：过去人们都认为人力资源治理是人力资源部门的事，人力资源管得好与坏也只与人力资源部门有关系。但现代人力资源治理的发展趋势是：多数人力资源活动的实施将由直线经理与人力资源部门共同完成，或委托给直线经理完成，因为人力资源部门是无法了解到每一个员工的具体情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。人力资源部门要做的，是制定人力资源治理的计划、流程以及策略，并对直线经理进行培训，使其熟悉并善于在日常治理中贯彻这些计划、流程与策略，同时，还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。因此，通过培训与授权，让直线经理参与到人力资源治理活动中来，使直线经理的治理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展，应该是人力资源部门对直线经理的营销策略。
3、对普通员工营销。
对普通员工而言，一套完善的人力资源治理体系以及对治理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都会倾向于选择一个有序的透明的工作环境。人力资源治理体系的建立和宣导应该由人力资源部门来统一实施，而作为人力资源治理产品代理商的直线经理将负责在治理体系上的执行。让员工共享更多的信息，是增进员工与人力资源部门之间信任度的重要因素。当然，在让员工了解人力资源部门的工作基础上，要想进一步减少员工的抱怨，提升员工对人力资源部门工作的满足度，就需要员工参与到人力资源治理活动中来，同时还要求人力资源部门做到能满足员工的个性化需求，给予员工更多的关注。总结起来，人力资源部门对员工进行人力资源营销，一靠对人力资源治理体系的宣导与切实执行；二靠通过技术手段满足员工个性化的需求，给予员工更多的关注，并让员工参与到人力资源治理活动中来。
企业外部的人力资源营销
1、消费群体人力资源的开发。
首先，了解消费者的潜在需求。许多情况下，消费者并没有察觉到自己潜意识中存在的需求，甚至根本不知道自己的需求。人力资源营销要求企业人员深入市场，将这部分需求提炼出来，以促使研制出满足这种需求的产品。形成自己特定的市场，这其实就是对消费群体人力资源的有效利用。其次，重视消费群体的意见，将其转化为企业的收益。人力资源营销认为，消费者的意见是消费群体向企业提供的“服务”，具有很强的针对性，这种“服务”有利于企业在相对较少的“成本”下，发现自己的不足，进而改进产品和服务，赢得更大的市场。再次，培养学习型消费者。在日益激烈的市场竞争中，企业唯有不断创新才能得以生存。所以对企业来言。自己的创新越快越好，越多越好。但消费者接受创新是需要一定的时间和学习过程的，这可能大大滞后于企业的创新速度，这就使得培养学习型消费者成了必要。
2、关联企业人力资源的利用。
关联企业是指与本企业存在各种关系的企业，其中最重要的就是供给商和分销商。建立“人力资源营销战略联盟”是对这些企业人力资源进行营销的有效方式。联合供给商和分销商，形成整体的人力资源优势。在联盟内部，人力资源可以互为作用，取长补短；在联盟外部，可以更好地面对市场，确立竞争优势。战略联盟的建立一般有以下几步：首先，各企业开展自己的内部人力资源营销，提高人力资源质量。并加以充分利用。突出各自的人力资源优势。其次，发挥关系营销的作用，企业间进行充分地沟通和交流，改善关系，建立信任。同时各企业可进行人员互访、参观和培训。促进企业文化的渗透和融合。再次，相互派出业务代表，协助彼此的合作，形成初步的战略联盟。这时企业文化将发挥作用，使各企业产生趋同意识，即战略联盟。最后。各企业产生连锁互动。分销商配合生产商的消费群体人力资源营销，并将市场信息及时传递上来。生产商联合供给商的技术人员，研究适应市场需求的新产品。供给商了解生产商的生产需求后。进行有关的生产和采购。生产商接到供给商提供的原材料后，立即生产相应的产品交付分销商。分销商在生产商业务代表的帮助下，把产品推向市场。这就实现了共同开发。共同设计，共同销售，从而有效地使用了各企业的人力资源，达到了共同受益的目的。
3、其他企业外部人力资源营销。
首先，公共部门人力资源营销。公共部门是指政府、新闻机构等企业外部组织。对其人力资源的营销有直接或间接两种方式。直接方式包括聘请政府部门的权威人士作为企业的顾问，直接为企业出谋划策，提供有价值的信息；聘请记者作为企业的“社会监督人”，宣传企业，反馈消费信息。间接方式是通过有效的消费群体人力资源营销，在公众中树立良好的形象，从而引起新闻媒介等的关注和报道，使他们间接地为企业服务。其次，推出企业的形象代言人，也是一种典型的人力资源营销形式。通过大众对形象代言人的喜好发挥其意见领袖的作用，引导消费者对企业及产品的喜好，效果也是非常明显的。
人力资源营销特点
1．人力资源营销的系统体系是开放性的。
由于人力资源营销涉及了企业内外两部分人力资源，这就突破了以往把企业可利用的人力资源局限于企业内部的观念，凭借优化企业的内部人力资源，建立企业内部人力资源营销体系，利用企业外部的人力资源，并加强其与企业内部人力资源的相互联系和作用，最终形成内外兼有的系统体系。
2．传播人力资源营销理念，建立人力资源营销体系具有动态阶段的特点。
一个企业引入人力资源营销理念，建立人力资源营销体系的过程大致可分为三个阶段：初级阶段。企业治理层将人力资源营销理念介绍进企业，并在高级治理人员中进行讨论，得到认同后，结台本企业的特点．研究并制定人力资源营销体系方案，组织各级治理人员习得和把握。中级阶段。人力资源营销理念通过治理层向各员工传播，得到他们的认同，支持和把握，进而提高内部人力资源质量，并在全体员工的努力下，建立内部人力资源营销体系，奠定外部人力资源营销的基础。高级阶段。人力资源营销理念以企业的内部人力资源营销体系为基础向外扩散，影响外部人群，作用于企业的外部人力资源，并以各种营销手段对其加以引导，为企业的发展服务，最终建立外部人力资源营销体系。这样企业就可以通过内外两个体系，充分利用内外两种资源，形成自己的人力资源优势，实现企业的预期目标。
3．传播人力资源营销理念过程中的主客体阶段不同性与最终统一性。
传播人力资源营销理念的主体是指从事人力资源营销的人或组织，而主体所面向的对象则是人力资源理念传播的客体。两者有着阶段不同与最终统一的关系。在传播人力资源营销理念的初级阶段，主体是企业的治理层，客体是企业的其他员工；在中级阶段，主体是企业的全体员工，而客体是企业外的人员；当达到高级阶段时，其主体与客体完成了统一，均成为企业可利用的人力资源，即实现了“把企业的员工当作顾客，把顾客当作企业的员工”。
人力资源营销系统的建立
建立人力资源营销系统有利于企业清楚地把握自己的人力资源，监测企业内人力资源的状况，为有效的内部人力资源营销措施提供依据；提供企业外人力资源的情报，及时反馈市场信息，以便调整营销策略，满足市场需求。人力资源营销系统由三部分组成，即系统的输入部分、数据库部分和输出部分。
1．系统的输入部分。
输入部分由两个子系统组成——企业内部人力资源监测子系统和企业外部人力资源子系统。前者主要反映企业内部人力资源的配置和利用
况，而后者负责收集企业外部人力资源的信息。
企业内部人力资源监测子系统反映以下情况：员工的招聘和录用信息；员工的培训信息；员工的工资及福利信息；员工各项考核信息；员工流出信息。
企业外部人力资源情报子系统收集以下信息：消费者人力资源情报，包括消费者的年龄、学历、家庭成员等信息；供给商、分销商人力资源情报，包括其员工的数量、文化程度，主要负责人的个人情况，反映的问题等；其他人力资源情报，如政府部门的人力资源治理政策，各广告公司、金融服务机构的人力资源情况等。
2．系统的数据库部分。
输入部分将有关人力资源的信息输入后，数据库部分即在计算机的支持下，把这些信息进行分类、统计，乃至分析和猜测，形成各种信息模块，以方便使用。数据库部分一般由专职人员治理和维护。
3．系统的输出部分。
其任务是把经过数据库加工后的信息输出，为相关部门和人员的决策服务。
人力资源营销与人力资源治理的区别
1．人力资源治理所研究的是一个封闭的范围，即企业内部的人力资源，没有涉及企业的消费者、供给商、分销商等这部分有利用价值的外部人力资源，同时这部分人力资源又不能通过企业的治理来实现，人力资源治理对此无能为力。人力资源营销则不仅包括了企业内部的人力资源，而且延伸至企业外部的人力资源，达到了人力资源治理所不能及的领域，并用营销的方式对其加以有效的利用。
2．人力资源治理是企业治理的组成部分，而治理这种视角本身就存在着盲点。治理者由于其在企业中的客观地位，不可避免地会从自身的角度去审阅企业中的一切，即所谓的“精英视角”，造成了上级与下级之间“落差关系”，使治理者不能站在员工的立场上去体会他们的需求和愿望，不能真正地调动员工的积极性。同时，企业外部的人力资源与企业间并不存在上下级关系，在某种程度上情况可能还会相反，在这里用治理的方法就不适用了。而人力资源营销则是始终以平等的态度处理与内外两部分人力资源的关系。一方面切实为员工着想，用营销的手段与之沟通、交流，强调了他们的地位和作用；另一方面重塑了企业与外部人力资源的关系，用适宜的方式对其加以诱导，为企业所用。
3．人力资源治理更倾向于“治理”，注重对员工体力与智力在现有岗位上的静态治理，对于如何动态连续地提高员工能力，提高企业内人力资源的质量则探讨得较少。而人力资源营销则更能适应企业发展对人力资源发展所提出得要求，实现企业内人力资源的动态平衡，同时还兼顾了对外部人力资源的开发和利用，如开发消费者的需求等。
4．人力资源治理者着重于制度治理，过分重理性、刚性的治理方法，缺乏对情感资本及人性的体现，忽略了组织的有机性和可塑性。人力资源营销则主张人文化的柔性的治理方式，在满足物质需求的基础上，注重情感与精神的满足，营造良好的内外部环境及由此产生的灵活的组织，从而给企业不断注入前进的动力。
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