联合太平洋公司1862年7月1日通过的法案建立的。联合太平洋公司控制着三个子公司，它们是Union Pacific Railroad Company、 Overnite Transportationhe和Fenix。其中，太平洋联合铁路公司，是现今全美国最大的铁路网络之一，横跨美国中部及西部地区，太平洋联合铁路公司领导着美国的运输业，在美国的西部和加拿大、墨西哥长达36000英里的铁路线上运输煤、化学制品和其它货物。Overnite Transportation公司是美国最大的卡车运输公司之一。Fenix公司又是有四个技术公司组成，主要从事通讯、微波系统制造和运输治理软件、电子商务应用软件的开发。
太平洋联合铁路公司数据仓库应用
作为北美地区最大的铁路公司之一，太平洋联合铁路公司 承担美国西部三分之二地区的货物运输，运输线路全长 3万6千 英里。 它的目标是为客户提供世界级的优质运输，确保高质量的服务和高度的可靠性。
当今的商务世界要求每周7天、天天24小时的运输服务，任何运输延迟都必须被避免或者立即得以解决。作为一个企业，太平洋联合铁路公司所面临的挑战也是其数据仓库所必须面对的挑战：
数据的及时性
将来自许多不同功能和系统的数据收集到同一位置
无论白天或晚上都可以随时方便地访问大量数据
系统对查询的响应速度
UP system map
在该公司实施由Teradata提供的Teradata数据仓库之前，公司中的每个系统都拥有自己所收集的数据集。各个系统之间并不进行实际的相互沟通。要将来自不同主题区域和系统的数据进行对照非常困难，甚至根本不可能。这样一来，公司就无法获得富有价值的企业全局客户信息，而这对于在竞争激烈的运输行业中提供卓越服务是不可缺少的。
太平洋联合铁路公司与Teradata之间建立了长期的合作关系，历时10多年之久。随着太平洋联合铁路公司的数据仓库和信息解决方案相关需求的发展、变化和增长，Teradata解决方案始终与该公司的步调保持一致。该公司Teradata数据仓库所涵盖的主题领域遍及铁路业务的方方面面。据该公司称，处理大量数据的响应时间非常迅速。应付帐款的高效处理是另一个优势。采用Teradata数据仓库后，太平洋联合铁路公司现在拥有一个帐单分析系统，此系统治理45天或以上的未付清货单。
市场细分也是其Teradata数据仓库所带来的优势之一。营销治理人员使用他们从数据中得到的信息来分析业务趋势、开发营销方案、制订更好的业务决策，例如应寻求何种类型的运输合同。电子商务已成为太平洋联合铁路公司日常业务中有着良好发展势头的组成部分。Teradata数据仓库在这当中功不可没，它使该铁路公司能够为其外部客户提供各地之间的运输报价。
让列车长自由：太平洋联合铁路公司
我们的服务中，信息所占比重越来越大，光运送产品是不够的，顾客需要信息：他们的产品是在什么地方打包或拆卸、什么时候会到达什么地方、价格和海关信息，都是他们关心的。我们是靠信息推动的行业。
——阿尔文·托夫勒，《权力的转移》
铁路也是流行和依客户需求定制的行业吗？没错，或者应该说本当如此。近来，货车运输业者把铁路运输业者打得无力招架。1980～1989年，城际陆上货运收入增加600亿美元，货车运输业者抢走约20亿美元。货车运输业者是到客户处取货和送货，而非看自己兴奋就在哪里取货或送货。
事实上，铁路相对于卡车的主要问题，不在于速度。铁路运输速度也许比卡车慢，却拥有很大的成本优势，可惜因为狂傲自大和不可靠，把优势给丢了。因此，动如脱兔的第二个章法是：迅速做出有效决策，以提高可靠性，增强顾客信心。究竟，研究调查不断指出，可靠性是决定客户满足与否，和能不能留住他们的要害，也就是要让客户知道最新的信息，对客户关心的事情，要马上有所反应，甚至不必客户开口，就让客户知道，培养客户对自己的信任。
Union pacific center
太平洋联合铁路公司坦承缺失
公司过去常为了节省金钱，改变对客户的服务，看看客户能不能忍受。我们的想法是看自己能摆脱多少限制。此外，我们不晓得怎么说“不”。客户可能会要求什么，我们会说“没问题”，实际上却对自己到底能不能做到毫无概念。
——UPRR客户服务副总裁比尔·希尔布兰特
UPRR年营业额超过50亿美元，不论何时都得好好处理铁轨上的18万节车厢。目前担任服务可靠性行动小组助理副总裁的莱佛·戴特曼补充说，1985年的UPRR“一点也不可靠，客户忍无可忍，只好另寻他法”。
虽然作风老大，UPRR仍是20世纪80年代铁路业一团糟时的上上之选。但是从80年代中期起，UPRR试着依业界标准，转变成世界一流的公司，结果获得惊人的成功。其中大半要归功于前CEO迈克尔·沃尔什。沃尔什在1986年离开康明斯引擎公司，到UPRR的奥马哈总部上班。
那时候的UPRR是凡事一板一眼、固守成规、官僚习气浓重、臃肿粗笨、死气沉沉的军队般的公司。每个人都“待在小盒子里”，沃尔什这么说，每件事都得“循规蹈矩去做”。公开的意见交流是“被诅咒的”，非正式的功能整合等于零。“假如你谈的是营销计划或战略性计划，大家的注重力都放在谁愿意出面循着正常申请程序往上送。”沃尔什发现，有位经理负责的业务规模高达2 200万美元，但“假如没有总部的书面批准，连花2 000美元以上的权力都没有。而要得到上面批准，竟然要等上8星期之久！”
沃尔什从和一线铁路人员见面做起，马上就碰到一堆拜占庭式官僚作风的例子。“我到了任克斯厂，也就是阿肯色州一家很大的机车修理厂，”他回忆说，“两星期前，我就写了备忘录，告诉每个人我要到那个城市去，请他们先提书面问题，好让我知道他们在想什么。到了那里，我发现布告栏上有一张纸，日期是前一天，告诉大家我就要来了。我问他们：‘到底出了什么事？’尽管我本人如此要求，连厂长也不认为自己有权处理。首先他把公文送到得州总经理处，总经理又把公文送回来，说虽然修理厂在得州境内，其实这是机械部门该做的决定。于是厂长再请示奥马哈的机械部门主管。公文在机械部门主管办公室待了几天，批准后，送回厂里。在这段期间，什么进度也没有。”
清理老鼠窝
任克斯的笑剧，正是UPRR典型的决策模式。以下是个典型的运营案例。假设有位客户在货车上找不到货，可能是车厢不对，或者货车没在客户要求的地方卸货，于是客户会去找他的UPRR业务代表。业务代表“向上请示”地区货运经理，这个人又“向上请示”区域货运经理。区域主管把问题传给营运部总经理，两者间的鸿沟比美国的大峡谷还宽。营运部总经理接着“往下去找”监督员，监督员再“往下去找”随车人员，了解到底什么地方出了差错。
在这之后，整个紧锁的机制又反转而回。有关的信息迂回曲折地往营运层级上爬，再往业务和营销层级下行。一堆官僚电话打来打去，光是这些事情就耗掉好几天。有位员工这么告诉我们：“每个人都设法推卸责任，以免惹麻烦上身。”另一位员工说：“问题不在于你赢或输，而是归咎于何处。”
今天，有同样问题的各户可以直接在现场找负责人，当场解决问题，而这是联合太平洋客户行动小组修改运营程序后的功劳。副总裁希尔布兰特表示，客户行动小组拟出运营程序，“把基层人员聚在一起，赋予他们解决问题必须具备的责任和控制大权”。
除了上面所说的修正决策过程，再加上其他许多类似做法，1985～1990年，UPRR的准时交货率从约40%提高到约70%。对于若干特定的大客户，准时交货率从85%提高到95%。事实上，像丰田等公司，准时率经常达99
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