20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，消费需求日益多样化和个性化。经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业更加面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，企业之间竞争变得越发激烈。加上政治、经济、社会环境的剧烈变迁，整个市场需求的不确定性大大增加，企业面对的市场比任何时候变化更加迅速和无法猜测。原有的治理模式和资源远远无法迎合新的竞争形势，21世纪将是供给链和供给链之间的竞争。
供给链治理中常见的问题
在供给链治理中常见有几个问题：一是产销的不协调。从生产猜测到主生产排程，再到工单生产和采购，这个流程要执行起来很困难，因为时常存在着差异，生产计划和销售之间的差异，订单和猜测间的差异等，企业内的采购、生产、和销售等部门就常存在着所谓产销不协调的问题。要解决这个问题最重要的是将整个产销的过程统一起来，各个环节的信息能够做到共享。
第二个问题是无价值的活动太多。一个企业先通过MRP产生采购订单，生成PO再将PO送给供给商，这样很复杂。最理想的情况就是直接去仓库领料生产，供给商生产完后就放到生产商仓库中以待领用。这种做法称为VMI。
第三个问题叫长鞭效应 。"长鞭效应"是对需求信息在供给链中扭曲传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供给链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐级放大的现象。试着想象客户手中拿着一根鞭子，同时购买心理不停的改变，鞭子也不停的跟着摆动，鞭子越长摆动的越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。简单例子可以说明。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把另外两家的订单取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供给商。这样，供给商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供给商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找上一层的零部件供给商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成1000个订单。
极速供给链的提出
长鞭效应是一种可怕的放大效应，最明显的问题就是导致企业库存、运营成本的直线上涨。严重时，甚至牵涉到整个产业链发展状况。据最新的企业成本结构分析表明，某些行业像电子、计算机、和汽车等，库存的总金额占营业额的大约50℅以上。根据美国商务部的调查，每年一个企业平均花费在库存治理上的费用大概占库存总金额的26%左右。假如以一个营业额在10个亿的电子制造业来说，库存金额大约设在50%，就是5个亿左右，其中的26%也就是约1.3个亿要做为费用开销掉。所以库存金额越高，不尽流动资金的积压越大，同时整个库存治理的费用也就越高。研究报告同时也指出若能将此费用降低，一般可以为企业带来可观的利润。
传统库存治理方法，无论是安全库存量、再订货点、min-max、MRP，或近几年来非常流行的VMI、或CPFR等，在应用上都有其局限性，实施的效益经常依靠于对「市场需求猜测」的准确性。对于市场变化较少、猜测较轻易的行业，像零售、快速消费品等，通常会有较佳的成效。但是对于市场变化大的行业，像电子制造、IT、计算机、或高科技等，运用这些治理方法的成绩往往令人非常的失望，其中主要的一个原因就是想要有效的把握"市场需求猜测"几乎是一件不可能的事情。因此为了有效降低对猜测准确性的依靠，发挥库存治理的效益，近年来许多电子制造业将焦点都放在加快对市场的响应"速度"上面，以"速度"来克服"市场的不确定性"。因此企业上下游如何构建基于网络化、平台化、扁平化的极速供给链，以降低库存费用，实现实时响应客户需求的目标，会成为企业经营治理中非常关注的课题。
极速供给链的构建
极速供给链的构建并非是一蹴而就的工程，它不仅需要先进的理念，更需要每阶段的流程分析和一套有效的集成供给链系统，以保证采购、生产、库存到交货的顺畅。
极速供给链治理的核心在于通过集成和整合供给链的各个环节，达到加速供给链响应速度的目的。它需要三个要素的配合：信息收集、制定计划和保证执行，即要时时采集供给链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。目前国内企业最热衷的是上ERP，实际上，这是最初级的内部整合治理。ERP扮演着数据采集的作用，只不过它的重点是在公司内部信息的收集上，包括库存信息、订单信息、财务信息等等，但对于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中间件等基于互联网技术的平台和系统。
企业具备了信息收集能力之后，接下来需要提升的是利用所收集的信息产生需求计划、生产计划、库存计划和采购计划等相关计划的能力。提高公司计划能力的相关IT系统有APS、DP和SCP等工具。
有了信息收集和计划能力之后，实现极速供给链治理最终还需要执行能力的有效配合。从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者是缺料的产生。针对采购端的SRM系统和针对生产制造端的MES是目前提高执行能力的主要IT系统。
构建基于时间竞争的极速供给链
在经济全球化的21世纪，通过剥削上下游企业和损害竞争对手来谋求企业利润最大化的历史已一去不复返，企业之间的竞争已由以往单纯的企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展企业”的竞争——供给链之间的竞争。
目前许多企业主张建立一体化的供给链体系，并强调对供给链的优化。事实上，优化供给链更多考虑的是局部优化，对整体的信息共享和协调往往没有做到，只是一味地强调局部最优化。而极速供给链即基于时间竞争的供给链则强调整体的信息共享和协调，注重整体的协同运作速度，以速度来对付变化。
建立基于时间竞争供给链的必要性
高效供给链的目标是保证在正确的时间把正确的产品和服务送到正确的地方。传统的供给链思维往往把注重力放在“正确的产品和服务”上，而忽略了时间这一左右消费者满足度的要害因素。这里的时间指的是供给链的前置时间，是指从顾客下订单时刻到把产品和服务交付给顾客的时间间隔，它是对顾客需求满足的供给链全过程的累积效应。顾客在获得需求的同时存在一个最低支付成本，即愿意支付的时间成本和货币成本，而在现代社会，由于生活水平的不断提高，生活节奏的加快，货币成本的意识逐渐淡化，时间成本越来越凸现其重要性。顾客所花费的时间成本越小，所获得的让渡价值就越高，满足程度也就越高了。压缩前置时间，建立极速供给链正是降低时间成本的有效途径。当然，建立基于时间竞争的极速供给链有其重要价值。
1、提高市场占有率。虽然影响供给链占有市场份额的因素很多，但其中的顾客对供给链提供的产品的忠诚度因素是至关重要的，因为顾客对产品的忠诚度决定了供给链能否留住现有顾客及吸引新顾客的能力，直接影响了供给链所占市场份额。其中决定顾客忠诚度的要害因素之一就是顾客满足度，决定顾客满足程度的因素主要包括产品质量、产品个性化程度和顾客服务水平。建立以时间竞争为基础的极速供给链能够提高产品质量、产品个性化程度和顾客服务水平。①决定产品质量提高的一个要害因素就是缺陷发生时与被监测到的时间间隔长短。②产品的个性化程度主要受供给链柔性大小所决定。决定供给链系统柔性的一个要害因素就是批量，这个批量包括生产批量、配送批量和订单处理批量。③决定顾客服务水平的要害因素之一就是订单履行率，订单履行率受供给链交货能力的限制，交货能力受供给链的订单处理时间、交货时间的影响。
2、降低营运成本。影响供给链获得利润的因素很多，但其中要害因素之一就是产品的成本，因为在同一个市场竞争中产品价格已经公开化和平均化，而市场中每个竞争者的成本差异却是巨大的，而且这个成本主要受供给链中的物流成本所决定，因为物流成本已经成为了企业获得利润的“第三源泉”。
建立以时间竞争为基础的极速供给链能够减少供给链系统的总成本和提高供给链的内部效率。时间压缩能给供给链带来成本的减少，主要包括：缩短新产品的上市时间，从而减少供给链产品初期的投产成本和风险：提高产品质量，从而减少质量成本；提高供给链系统的产出和生产率，从而减少治理费用、劳动力和设备成本；增加了供给链系统的柔性，从而减少了产品多样化的成本；缩短前置时间降低了整个供给链系统的库存水平，从而减少库存持有成本；加快资金周转速度，从而降低资金成本。因此，缩短供给链的前置时间减少了供给链总成本，使供给链能够获得更大的销售利润，从而提高了供给链创造利润的能力。
灵敏供给链的构建
1、建立虚拟供给链VSC。虚拟供给链是一条基于信息的虚拟链，它是整合物流，将整条供给链的各个环节串成一个动态、柔性的企业联盟。在虚拟供给链
运作中，依靠一要害结构一VSC商务平台，该平台可由政府或行业筹备，依托某一商务网站组建，并由筹备者随时刷新，各中小企业以会员形式加入其中，供客户和企业查询，并在平台上组建虚拟供给链。在这种供给链形成中，有大量从事供给、制造、销售的中小企业作为其形成基础，不需由大型核心企业组建，各企业的合作是均势的，利益分配比有核心企业的传统供给链更趋合理；相关企业通过查询虚拟供给链商务平台上的信息，快速组建，迅速联合。所以更易于形成，并使其运作成本降低。
虚拟供给链的治理职能机构是建立一个符合现代化治理组织理论的扁平化组织结构，由发起企业构造结构网络，在相互信任的基础上，向其合作企业提供指导性治理支持和服务。由于供给链虚拟企业的领导是根据成员所具有的核心能力来确定的，即组织中的领导是共享的或动态的，因而治理层能够对变化的外部环境做出快速反应。另外，流通在供给链中的信息关系着各成员的切身利益，这就能保证信息传递的及时性和准确性，从而保证所做出反应决策的科学性。
虚拟供给链运作模式是：客户在VSC商务平台上发布需求信息，商务平台将同类需求信息聚集，供分散的供给商、制造商、分销商、零售商浏览。相关环节的上下游厂商的任一家都可作为虚拟供给链的发起者，联合有关合作伙伴组成虚拟供给链，相互约定合作伙伴的任务和利益分配原则。客户在VSC商务平台上考察和比较参与合同投标的虚拟企业供给链及其组成单元情况，进行优化决策，选择一个综合最优虚拟供给链并签订合同。向供给商订购原材料及零部件，产品制造，向分销商、零售商分发产品。
2、完善信息共享系统。虚拟供给链组织的建立，为压缩前置时间，建立基于时间竞争的极速供给链提供了组织结构基础，而虚拟供给链组织的良性运作，却离不开信息共享系统的硬件支持。而影响供给链运作的最重要因素之一是各成员不愿意与他人共享那些敏感的信息。由于供给商不能够很好地了解顾客需求变化的真实动机，只能根据顾客需求的变化来调整自己向上一级供给商的订货量。这样一个过程经常会产生所谓的“牛鞭效应”，即消费者需求一点点变动就能通过供给链使末端需求产生巨大的波动。随着供给链的延伸，松散式整体化造成的后果也愈来愈令人担忧。后果之一就是加重了“牛鞭效应”。牛鞭效应实际上是供给链中各成员理性行为的结果，由于各成员只是从自己的目标出发并缺乏对其他成员所作决策的了解，从而导致了看起来对于各成员是优化了的行为而对于供给链整体来讲却是并非最优的结果。这种效应对于供给链治理危害很大，可能导致供给链运作的混乱。解决这个问题的有效方法是建立集成化信息治理系统，同时协调各成员间的关系，促进他们相互共享要害信息。
通常采用的集成化信息治理系统EDI 是指以一定形式的标准商业文件由一个公司的计算机系统通过电子传递方式传向与它有贸易关系的公司的计算机系统。采用EDI使得供给链上的各成员都能迅速听到需求的呼声，并依靠柔性制造、自动化仓库和快速后勤等对需求做出及时反应。基于EDI的供给链治理的一般做法是：当零售商与顾客发生一次交易后，其数据由POS机通过EDI进入供给链的数据库，与原有的猜测信息对照，以了解其差异，调整后的猜测信息再考虑促销或非凡消费的信息，得到尽量接近实际需求情况的新猜测值，供给链上的各成员根据这个较为准确的猜测值安排生产和供给。
通过信息共享系统的建立和完善，确保信息在供给链中传递的真实性和及时性，并在空间概念上减少供给链的层次，提高整个供给链的运作效率。同时，信息的共享，构建以顾客为中心的闭环信息流通路，使顾客反馈信息成为可能，从而营造快速反应客户需求的硬环境。
亟待解决的问题
1、技术整合问题。在建立极速供给链的过程中，上下游企业以及顾客之间的信息流通至关重要，而信息的快速流通又需要有强有力的技术支撑。虽然目前许多供给链企业都建立了自己的信息处理系统，但系统协调性缺乏、技术层面偏低仍然是制约信息快速传递流通的瓶颈。对信息系统的构建，大多数企业没有超出传统的 ERP系统，只是根据自身情况量身定做，而不是以整个供给链系统的实际情况作为构建的出发点，结果导致各个企业系统互不兼容，整个供给链系统失调，信息流动受阻，更不用说快速流通了。同时，供给链信息共享系统的正常运作需要日常的技术维护和升级，而这往往是各个供给链企业不愿意负担的“包袱”，一旦系统出现问题，各企业虽然损失严重，但也会如热锅蚂蚁，拿不出有效的应急措施应对系统故障。
2、组织结构问题。虚拟供给链的组织结构有其特有的优点，比如反应迅速，高效率低成本，但也有其先天性的不足。治理无组织，领导无权威是其最大软肋。由于治理的松散和规避风险的本能，各个供给链企业难免会做出一些符合自身利益而又有碍于整个供给链正常运作的决策。没有严格的治理体制和正式的规章制度的约束，各企业各自为政，结果是信息流通受阻，供给链物资流通不畅。建立严格并且合理的组织机构已成为构建急速供给链的根本保障。
3、成本与速度问题。建立极速供给链，往往把重心放在速度上，尽一切可能压缩前置时间，而忽略了快速反应所带来的成本增长。反应能力是有代价的。如要提高对大幅度需求的反应能力，就必须提高生产能力，产品成本就会随之增加，从而导致供给链盈利水平的下降，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本。当然，在建立基于时间竞争的极速供给链的同时，应该加强供给链的整合治理。供给链的整合治理不是指某种治理信息系统，治理信息系统只不过是实现供给链整合的工具之一。整合管现需要以人为中心的企业转型方法论，强调授之以渔而非授之以鱼，如何运用好这些治理信息系统才是供给链整合治理的目标所在。而高级治理人才的培养，是实现这一目标的唯一选择，因此，在供给链整合的同时应该注重专业人才的培养与运用。
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《如何打造企业极速供给链》
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