一直以来，库存管理是影响公司盈利能力的关键因素。然而在当今的经营环境中，库存管理不善的后果更加严重，它甚至会在人们意识到问题存在之前，就致使企业陷入破产的境地。不良的库存管理会给所有人带来风险：产品制造商通常会面临存货积压，公司会因购买了一些多余的产品而占用资金，零售商会由于缺货而丧失销售商机。新的管理技术的出现，为解决库存管理这个涉及多方面的问题提供了选择。众多公司的首席执行官都被供应链管理的美好前景所吸引。供应商声称，最新的供应链技术能显著降低成本，并提高生产效率与生产能力。
事实上，尽管供应链大师承诺能够提高生产能力并显著降低成本，但如果不能在相当长时期内毫无差错地实施供应链技术，上述结果即使不是不可能实现，也是有相当难度的。公司每天都会因持有过量存货而导致高额的持有成本，或因缺货而失去客户定单，丢掉改善盈利状况的好机会。以提高利润为目标的库存管理是一份艰苦工作，它需要企业在诸多方面进行变革，而且往往是说起来容易做起来难。
为了实现有效的库存管理，销售与营销部、运营部及财务部三方必须持续地沟通、协作及执行决策。土星汽车公司是阐明部门之间协作效应的一个绝佳案例。正如《哈佛商业评论》所描述的，Saturn意识到，它的经销商长于汽车销售，却疏于库存管理。确实，我们已听说过集中采购方案所带来的可怕后果，比如你得不到想购买的东西，还得为了“整个”公司的利益而多支付货款。Saturn通过与经销商共同承担库存风险的方式，弥补了集中采购方案的缺陷。实施该方案后，经销商的存货周转率达到了每年7.5次，而存货周转率的行业平均为2.5次。这种库存管理战略提高了公司利润。
上角：销售与营销部
销售与营销部之所以处于库存管理顶端，是因为他们负责销售产品，这可是他们的职责。他们就产品规格、质量、发货时间以及价格等向顾客做出承诺。销售与营销部经常忘记与运营部沟通，以确保他们能如对顾客所做出的承诺那样按既定价格发货，同时为企业带来销售利润。
《哈佛商业评论》对此也举了一个实例。1990年代中期，沃尔沃公司绿色汽车的库存太多。为了把它们销售出去，公司的销售及营销部采取了提供高额折扣、回扣及其他促销手段。但是，他们并没有把这些促销活动告知生产与运营部，因此生产与运营部把绿色汽车的生产量扩大了一倍，因为销售数据表明绿色汽车是畅销品。最终，沃尔沃公司再次陷入绿色汽车大量积压的窘境。
在所有的买卖交易当中，现在的企业客户与消费者顾客都占据着主导地位，而且他们也非常清楚自己所拥有的选择权。如今的顾客要求，在需要产品的时候他们能立即买到，或是在他们需要的时候能把特定规格的产品发给他们。他们想当然地认为，一旦某位顾客那里出现问题，总会有一位销售人员前去解决。
媒介，尤其是电视广告，加剧了顾客的这种想法。在广告中，顾客们走过食品杂货店的冷藏橱，从中直接取出一盒鲜榨橙汁。尽管这些广告是编造的，并且其目的是为了娱乐大众，但它们还是极大地提高了顾客的期望值。
左下角：运营部
由于运营部负责采购与生产这两个关键环节的决策，因此他们处于库存三角形的左下角。
具备使采购战略定制化的能力很重要，这不仅只是为了在人工成本与运输成本两者之间权衡取舍。若某一特定的库存单元具有数量小而变动性大的特点，那么将此类产品离岸外包生产的成本就可能高于在靠近客户端处生产的成本，哪怕在靠近客户端处生产会使每小时的人工成本多1美元。此外，别忘记把货物运输时间作为决策模型中的另一个时常变动的变量。
产品品种的细分使采购与生产进度安排更为困难。如果顾客对奥利奥甜饼的口味偏好只有一种，那么采购与生产进度安排就会简单得多。此外，除了产品品种细分外，还需考虑购买趋势的变动性，比如，糖果的销售量在这个假日会比那个假日高。
为了从库存管理中实现利润最大化，必须以库存单元而非产品线或产品种类来安排生产进度，以使生产计划尽可能详细。请记住，顾客购买的是特定的库存单元，而不是产品种类。
库存记录不准确是公司所犯的代价最大的错误。发表在《加州管理评论》上的最近一项调查研究表明，错误的库存记录每年会使企业利润平均下降10个百分点。退货环节处理不当是导致库存记录不准确的主要原因。
很容易发生退货处理不当的事情，例如，零售店取消网上订单，或是在发生换货时，销售终端系统没有及时更新各种大小及不同颜色的商品库存数。由于缺乏退货处理规定，库存盘点数将会与销售终端系统中的库存数不一致，那公司就会在不知不觉中丧失利润。
右下角：财务部
财务部位于库存三角形的右下角，因为它负责解决难题。当承诺未能实现时，即使财务总监们与导致承诺结果未能实现的具体行为没啥关联，人们也会要求他们对此做出解释。为使库存管理效果最大化，财务部需要确保销售、营销及运营部能了解他们自身做出的决策与行动对公司利润所产生的影响。为使利润最大化，财务部需要承担库存管理中四项艰巨而必要的重任。
保持公司战略与库存管理战略的一致性。要做到这一点并不简单。比如，如果公司采取的是薄利多销的战略，那库存管理战略就必须有利于实现该战略。又比如，如果公司采取的是像沃尔玛这样的大型集团公司的战略，或是像美国达乐公司这种相对小型的集团公司的战略，那么其库存管理战略也必须与此相匹配。沃尔玛经常会对某些特定商品以低于成本值标价，以期提高他们的销售量。Dollar General则通过提供更低价格有效参与竞争，但其特价商品的范围要小于沃尔玛。
协调每个部门的预测数据的详细程度。财务部的人总是竭力节约时间。节约时间是好事情，把主要精力放在做全局性的财务计划也是有益的，但问题的关键在于，要确保让运营及销售部来负责其中的细节工作。
重要的是，要让每个人都明白销售额与生产的详细预测数据之间的联系，因为“数据处理”在传统意义上是财务部门的工作，而且被认为没有他们的“实际”工作有价值。要让他们都理解这一点事实上很不容易，除非你能够设法让大家齐心协力避免利润下降。而把预测有效性与员工报酬相挂钩是一种非常有效的促进变革的方法。
根据未来发展趋势以及过去情况进行预测。我们很难说预测能够做到百分之百的准确，但在预测时如果能够考虑未来发展趋势以及过去情况，公司将能够改善其盈利状况。
编制高质量的库存明细表。由于运营部只按照库存单元来生产产品，顾客仅按照库存单元来购买产品，因此就必须准确地按照库存单元来记录库存、预测销售以及计划生产。财务部是惟一能看到所有这些信息的部门，也是惟一能快速判断这些数据是否有意义的部门。
这就是光靠技术本身并不能解决问题的原因。为了改进供应链系统中库存数据的质量，首先要尽全力确保当日输入数据的及时性与准确性，其次要警惕互相推诿的现象。其他需要询问的关键问题包括：数据由谁输入？数据由谁负责解释？数据质量由谁负责？
此外，要警惕出现数据遗漏的现象。众所周知，不同的数据诠释方式会对相应的决策产生极大影响。当做出数据假设的技术专家设计出库存报告时，就会出现数据遗漏的情况。只要坚持查看原始数据，就可轻而易举地避免数据遗漏。这样做的不足之处在于，搞清这些数据是件费时的事情，但至少要坚持弄明白每个数字计算背后的假设条件。由于数据质量对企业决策影响重大，因此了为使公司利润最大化，防止数据遗漏是财务部的重要职责。
最优库存水平是在顾客需要的时候能够提供适当数量的合适产品，同时又没有任何剩余库存。当下一位顾客有订单需求时，又能有同样适当数量的合适产品来满足其需求。不幸的是，这只是一个神话而已。不管库存管理流程的自动化水平如何，业务判断能力以及有效执行仍是必要的。为了实现利润最大化的目标，必须做出关键决策，并毫无差错地执行决策。
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