SGS门径管理系统，由罗勃特·G.库珀于20世纪80年代创立一种新产品开发流程管理技术，并应用于美国、欧洲、日本的 企业指导新产品开发。此法被视为新产品发展过程中的一项基础程序和产品创新的过程管理工具。
库珀教授长期致力于产品创新管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新 规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据。
门径管理系统的起源
门径管理系统的问世，基于罗勃特·G.库珀博士对60多家企业真实案例的研究，以及大量来自一线管理人员的经验和建议。阶段-关卡流程一词首次出现于Cooper在《市场管理杂志》上发表的一篇文章中， 但是，在他的早期书作中，还可以找到阶段-关卡流程理论的更早版本，如他在1986年出版的《决胜新产品》中详细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。
门径管理系统的发展
随着门径管理技术本身的发展和改进，1994年Cooper提出了“第三代门径管理流程”，以6F为特征，即：灵活性 、模糊的入口、流动性、集中、促进和永远保持生命力—— 不断地再生和改进。
门径管理系统的基本思想
1、把项目做正确――听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队
2、做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理
阶段与关卡 一、阶段
门径管理系统的各个阶段如下图所示:
典型的门径管理系统——从新产品构思到投放市场
构思阶段:旨在发现和揭示机会并产生构思的准备工作。构思筛选是向项目分配资源所做的第一步决策，项目在这一点产生。金融新产品的构思既可以来自金融机构内部，也可来自机构外部，比如有经验的主管、公司员工、消费者、竞争对手、大学研究等等。
确定范围:对项目进行快速、初步的调查—主要是对材料进行研究。确定范围是第一个阶段，这是一个相对廉价的准备活动，没有或很少涉及到主要的调研工作。
确立公司开发项目:这是一种更具体的调查，牵涉到初步的市场和技术研究，从而产生商业项目，包括产品和产品定义，项目可行性说明以及一项项目计划。在第二阶段，实施市场调查和市场研究来确定顾客的需求和偏好，以及进行竞争分析。对商业项目要进行详细的财务分析。财务分析往往采用NPV、内部收益率、实物期权等方法来衡量。
开发:对新产品进行具体的设计和开发以及设计操作和生产流程。这一阶段强调的是技术工作，但同时营销和操作活动也在实施之中。比如市场测试和顾客反馈等活动跟技术开发同时进行，顾客的意见要被考虑到产品设计之中。详细的测试计划、市场投放计划、生产计划等都处于开发或者制定之中。同时，要做出更新过的财务分析报告，以反映市场的最新变化，同时行政管理、法律的和专利权等问题都要得到解决。
测试和娇正:这一阶段测试和修正整个项目的生存能力:产品本身、生产流程、顾客的接受度以及新产品项目的经济前景。一项成功的市场测试必须同关注该产品的消费者保持良好的沟通和宣传关系，这样才能让消费者了解这种金融新产品的特性。在这方面通常可采用试销和消费者调查两种方法。
投放市场:最后一个阶段需要实施营销启动计划和生产计划。这项行动需要一个考虑周全的行动计划，并有足够的资源支持。依据以往的经验，在推出金融新产品时，金融机构要做好四项决策:引进新产品的适当时机、地理位置策略、目标市场预期和营销运用策略。
产品后评价:在产品商业化之后的某一段时间，新产品项目要终止，要解散项目团队，新产品将变成该公司生产线上的“常规”产品。通常也是在这个时候对产品和产品的性能表现进行审查评估，将最新的有关收入、成本、费用、利润和时间安排的数据和预测计划相对比来检验新产品的市场表现，对项目的优缺点做评价，对新产品开发做一个全面的总结分析。
需要指出的是，有一个关键的活动—战略构想，没有被包括到开发流程中，不是因为它不重要，而是因为在本质上它跟流程是并行的，它是一个有效门径管理系统的先决条件，是一种战略。
二、关卡
关卡可提供对新产品项目质量的评估，确保企业在新产品发展进行是正确的方案，并同时以正确的方式运作，使用关卡决策来资源分配，Cooper对关卡的定义说明，在每个阶段之前，都设有关卡或过关/淘汰决策点。关卡是新产品发展之质量控管的检核点，是过关/淘汰或优先级的决策点，可以决定接下来在流程中采取的方向，并说明关卡如下图结构所示，包含三项主要因素：
1、检查项目：由项目领导人与小组成员在每一决策点时必须提呈的事项，让方案小组清楚了解管理阶层的期盼。这些阶段成果必须是看的到的，而且是根据每个关卡所列出的标准，在前一关卡产出时即决定的。
2、标准：指衡量项目的依据，包含一些必须符合的项目或检验性问题，以及早排除不良的项目，并且用以一些决定项目优先级的问题方式。
3、阶段产出：这可能是一项决策的制定，过关/淘汰/暂缓/回收再使用，或对下一阶段中活动计划的核可，或为阶段成果的设定，或下一关卡的日期。
三、关卡决策：资源分配
在各个不同阶段完成时，项目评估最重要的部份即在于如何分配有限的资源予众多的方案。在实务上，关卡决策分为两步骤，如下图所示。
第一项决策是：评估项目是不是一项好方案？评估项目，是否会着手进行？在此评比的根据为方案本身的特质，并符合相关因素，所以可以将此视为过关/淘汰决策。
第二项决策是优先级的制定：如果评估方案是可行性，倘若有其它方案，有些正在进行，有些被搁置，且还掌握有其它的资源─这项方案的优先级如何？倘若评估是可行性的应有高的优先级且将投入大量必要资源？或是暂时搁置，等资源较充裕时再进行？
所以过关/淘汰的决策之相关优先级涉及企业中其它正在进行或先前被搁置的方案，如何决定方案优先级与资源分配成为棘手的问题。
新产品开发流程:门径管理流程
门径管理流程是一个运作的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生的产品上市的全过程。它允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为几个阶段。在获得批准进入下一个阶段之前，负责给定阶段的团队必须成功地完成该阶段内预先定义的一系列相关活动。
门径管理流程是一个有效地控制开发费用的方式，因为它们允许管理层对当前阶段的费用进行评估，经过批准后才能进入下一个阶段。对组合方法进行恰当的自动化和整合后，它们还能够加速决策过程，并保证将资金投入最有价值的投资。
门径管理以设计新产品研发的门径管理流程以新产品的生命周期为主线，确定新产品研发的流程管理目标，关注产品开发流程
新产品开发流程――门径管理流程，其模型如下图：
1、观察。 快速地对每一个项目进行初步调查。 通过案头研究提供信息，限制项目数量。
2、构建产品框架。 进行更为细致的市场调研和技术研究， 产品框架必须包括产品功能定义、产品开发理由以及产品项目方案。
3、开发。 新产品详细的设计和开发，并行简单的产品测试。 同期亦要敲定产品生产方案与市场方案。
4、测试与确认。 在实验室、生产一线以及市场上展开大规模产品测试。
5、投产、上市。 大规模生产、推广与销售。 产品/运营、市场投放、分销渠道、质量保证都是这一步的工作， 亦要执行投产上市后的评估。
门径管理系统的主要内容与特点
SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。
SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势。
SGS同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实现，因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销，在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。
SGS建议企业制定产品创新战略，对企业而言，持续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。
门径管理系统的优势
1、组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。
2、加速产品开发。 因为产品寿命周期的不断缩短，阶段-关卡流程法有其显得必要。
3、提高了新产品的市场成功机率。 能够及早避免不良产品开发项目，帮助修正其开发方向。
4、将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分。
5、提供开发纲要，有助于关注优先项目、优先流程。
6、对市场因素进行了有效整合。
7、跨功能。 融入了组织内不同功能人员的参与和投入。 尽管没有单独的研发或市场阶段， 但已新增了发现阶段。
8、能与各种绩效管理工具有效嫁接。
门径管理系统的局限性
1、尽管提到在每一阶段内各任务活动平行展开，但是从根本上来看，该方法显然用的是瀑布流水似的前后承继法。 一些产品创新专家提出，产品开发活动一定要是环形平行结构。
2、很长一段时间，阶段-关卡流程法缺少市场发现、寻找创新理念的过程。
3、在开发组织与开发创造之间存在一种紧张关系， 但是对于产品创新来说，少了它们哪一个都不行。
门径管理系统的适用性
SGS适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快的企业，以灵活的市场机会点来牵引新产品开发。
相关链接
新产品开发管理知识体系
SGS：门径管理系统PACE：产品及周期优化法IPD：集成产品开发PVM：产品价值管理模式
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