SECI模型的最初原型是野中郁次郎和竹內弘高于1995年在他们合作的《创新求胜》一书中提出，并对知识创新的知识场——巴，以及知识创新的结果与支撑——知识资产进行了全面论述。是针对日本企业中的知识管理架构而提出的独特见解，对知识创造和知识管理提出了一个新颖的认识。
野中郁次郎将企业知识划分为隐性知识和显性知识两类。所谓隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”；而显性知识则可以用规范化和系统化的语言进行传播，又称为可文本化的知识。
野中郁次郎提出，在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识二者之间互相作用、互相转化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。知识转化有四种基本模式——潜移默化、外部明示 、汇总组合和内部升华 ，即著名的SECI模型。
SECI模型框架
SECI模型存在一个基本的前提，即不管是人的学习成长，还是知识的创新，都是处在社会交往的群体与情境中来实现和完成的。正是社会的存在，才有文化的传承活动，任何人的成长、任何思想的创新都不可能脱离社会的群体、集体的智慧。
因此，关于“隐性知识”与“显性知识”相互转化SECI模型的“社会化、外在化 、组合化、内隐化”过程，完成一次螺旋上升的每一个阶段都有一个“场”存在。
相应于知识转化四个过程阶段的“场”，分别为“创始场 、对话场、系统化场、练习场”
SECI模型中四个知识转化阶段 潜移默化
第一种模式——“潜移默化”，指的是隐性知识向隐性知识的转化。它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言。
在具体的商务环境中进行的所谓“在职培训”基本上应用的就是这种原理。
例如：公司与供应商及顾客直接交往及互动，因而获得了知识。
勤于在公司内部各处所走动及视察，因而获得隐性知识。通常在公司内部各个实际职场 皆可搜集到最新的资讯。社会化也包括隐性知识之散布 。将一个人现存的想法或意念直接传达或移转给他的同仁或部属， 强调“大我”的精神，愿意让人分享他个人的知识，因而创造了一个共有的知识转化之场所。
外部明示
第二种模式——“外部明示”，指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。这是知识创造过程中至关重要的环节。
在商业实务方面，外表化须有下列两项要素之协助：
将隐性知识转化成显性知识，这会涉及一些表达的技术，以便将一个人的想法或心意利用文字、概念、比喻性文字与图片或影片等视觉教育器材等，以交谈或对话等方式加以清楚的表达出来。
将顾客或专家们高度个人化或高度专业化的隐性知识转变成可以理解之形式。这会涉及演绎或推论技巧，因而须善用创造性推论。
汇总组合
第三种模式——“汇总组合”，指的是显性知识和显性知识的组合。它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。
在商业实务方面，组合阶段包含下列小三项程序：
从公司内部或外部搜集已公开的资料等外表化知识， 然后加以整合成新的显性知识。
利用报告或开会等方式将这种新知识传播给组织成员。
将显性知识重新加以汇整及处理，使之变成公司的计划、报告或市场资料，以方便使用。公司成员在组合阶段透过会商可达成共识或协议，以便采行更具 体之步骤。
内部升华
最后一种模式——“内部升华”，即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。
在商业实务方面，内化包含下列二个层面：
须将显性知识变成具体措施而付之行动。换言之，在将显性知识的内化过程中，就可针对策略、行动方案、创新或 改善等方面研拟出实际的构想或实施办法。例如，在较大型之组织所实施之教育训练计划可帮助学员了解整个组织及全体学员之情况。
可利用模疑或实验等方式，帮助学员在虚拟情况下借实习过程来学习新观念或新方法。
以上四种不同的知识转化模式是一个有机的整体，它们都是组织知识创造过程中不可或缺的组成部分。总体上说，知识创造的动态过程可以被概括为：高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。
创造知识的四种场所的特征
在SECI模型的四个知识转化阶段中前后会经历四种场所。每个场所分别提供一个基地，以利进行 某一特定阶段的知识转化程序，并使知识之创造加速进展。将四个场所的四个知识转化程序前后加以连贯起来，就构成一系列不断自我超越的程序，同时也随之显现 了知识转化的螺旋式演进情况。兹将四种场所的特征分别说明如下：
1、原始场所
在原始场所，个人之间基于同情，或彼此相爱相惜，因而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其感觉、情绪、 经验与心态。在此场所反应了Nishida的观点：“我爱，故我在”，而非迪卡儿的说法：“我思，故我在”因此，从原始场所展现出关怀、爱心、信任与承诺。
原始场所是知识创造过程中之起点，属于社会化阶段。个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与转化十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工能充分接触顾客，以便个人之间的直接交谈及沟通。
2、互动场所
将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”、特案小组，或跨越业务单位之小组。让这些小组的成员在互动场所彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反省及分析。
互动场所代表外表化阶段，大家以开放态度，彼此充分对话，将隐性知识转变为显性知识，以便创造新知识及价值。
3.电脑场所
电脑场所代表组合阶段，利用虚拟世界而非实际的空间与时间，来进行 互动。在组织内部将新的显性知识与现有的资讯与知识组合，以便再产生更新的显性知识，并使之系统化。利用“线上网路”、文件与资料库等资讯来强化这项知识的转化程序。勒内·笛卡尔的逻辑在此获 得充分的发挥。
4．练习场所
练习场所代表内化阶段，能促使显性知识转化为隐性知识。在资深教师与同事的指导下，以观摩或实际演练等方式不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材.能应用实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。
上述四种场所各自的不同特征将有助于新知识之创造。在每个场所之内所产生的知识终将成为组织的知识基础而归大家共同来分享。然而，组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然后再进而将显性知识转化成隐性知识，并借此一周期循环而持续的创造新知识。
场所的转换案例分析
场所的转换：三个日本公司的个案为了创造知识，公司在组织设计方面，应重视场所 所扮演之重要角色。因此，公司该如何去创建场所，以确保组织内部的各个场所能持续的转换，以利知识之创造、传播及利用，值得重视。将日本夏普、东芝 、前川等三家公司建造场所的三个个案分别说明如下：
夏普：建立各种专案小组，作为知识创造的场所
夏普利用各种“紧急专案”来处理公司重大的科技或产品之策略性发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小组” 在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并可动用各单位优秀之相 关人才之优越条件下，必须在18个月内完成其计划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议——“技术审议会” 审查通过。
为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创 造性生活方式研究中心”，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以1985年首创“趋势领袖系统” 。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性的领先消费者。公司让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品质的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。
东芝：创建“高阶策略部”，让公司变得更机灵
东芝传统上是一家很注重阶层企业制度的公司，主要的事业部门包括： 1．资讯与资讯系统，2．消费性产品，3．电力与工业系统，以及零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一个跟各事业部门同等级的“高阶策略部”负责 。高阶策略部的宗旨乃在将公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方面能强化创新、挑战与速度等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体领域提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施、数位广播、互动电视、网路用具与DVD等。
东芝新近上任的总经理深信，该公司今后应积极转型及演变成一家很机灵的公司。因此，特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策略部” ，以建造一个创造知识的场所。为了创造及发展知识，该事业部采取下列四项“关键策略”：
1．强化对速度与机敏的意识
2.改变对会计年度的思考态度，要有急迫感
3.创造一个无界线的作业伙伴关系，破除本位主义
4．适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地
高阶策略部采用扁平化而富弹性的组织结构。在公司高层之强力支持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自主的运 作。由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理”通常每两周聚会一次，以加速核心技术之交流与决策 程序。公司各专业部门须拨出0.5％的销售额来支持高阶策略部。该部一年的预算经费约为300亿日元，相当充裕，因而可放手去创造知识与技术。
前川：亲近顾客
前川制作所创立以1924年，为生产工业用冷冻装置的杰出企业，以“MYCOM”品牌闻名。在日本所有的工业冷冻器出口中，前川有90％之占有率，在世界市场则有50％之占有率。
前川企业集团有独特的管理制度。它在日本总共拥有80家独立的公司，在外国则另有23家独立的公司，整个集团合计约有2500名员工。每家小公司按产品、核 心技术与市场类型而分别设立，必须自给自足，而且须自觉它为构成整个事业集团的一分子，因而彰显了前川制作所特异的企业文化。
前川的整个企业集团十分重视“亲近顾客”的基本概念。公司总经理Masao Maekawa再三强调，公司员工必须走进现实世界中，跟顾客打成一片，感同身受，使彼此间毫无距离，主客双方要形成一体，以便了解顾客之需要。
为创造知识，“场所的概念” 弥漫在整个前川制作所。无论个人、团队。个别公司与整个集团都很注重知识创造与流传的各类场所，以利公司在事业上或市场上能不断的成长与创新。公司不可有先入为主之成见，必须密切掌握顾客的感觉与想法，且应格外重视隐性知识与新知识之创造。
从上述日本 三个公司的个案情况可知，夏普、东芝与前川等三家公司都很重视知识之创造，并且很强调知识创造的场所。因此，这些公司的主管们都很注重空间的设计，积极介入知识创造场所之营建，以便使公司拥有知识创造与传播之动态性场所。然而，在实际采行之策略方面，因各公司之目标、条件与情况不同，各公司在营建知识创造场所的实际做法上彼此间则有很大之差异。
SECI模型的价值
到目前为止，野中郁次郎的SECI模型堪称是对企业知识生产过程进行的最深入的探究，其对知识转化过程的描述也是最详尽的。
SECI知识转化模型的理论价值主要在于：
准确地揭示了知识生产的起点与终点，即始自高度个人化的隐性知识，通过共享化、概念化和系统化，最终升华成为组织所有成员的隐性知识。
清晰地辨识了知识生产模式的常规类别，即“隐性—隐性”、“隐性—显性”、“显性—显性”和“显性—隐性”，并相应地描述了每种类别所对应的具体过程和方法。
创造了一个全面评估企业知识管理绩效的工具。按照野中郁次郎的实证研究结论，只要对任何企业在四种转化模式上所做的努力进行分析，就可以大致评价这家企业在知识管理上所达到的水准了。
SECI模型的缺陷
尽管SECI模型有着较强的解释力，但在实际应用过程中我们依然发现其有较大的缺陷，主要有以下几点：
SECI模型尽管详尽地阐释了知识由隐性到显性、由个人到组织之间的多次转化，但并没有揭示这一转化是如何带来企业内在效率的差异，即企业如何通过知识管理拥有竞争优势的。野中郁次郎所阐释的仅仅是知识转化的一个常规过程而已。
野中郁次郎着重强调了高度个人化的隐性知识，企业知识管理的起点或知识创造的源泉。但在实践中我们不难观察到，来自于企业外部的社会知识对于企业知识生产也有非同寻常的价值。尤其是在信息技术高度发达的今天，任何企业都必须善于快速学习社会知识、快速作出反应，所以SECI模型所揭示的仅仅是企业知识形成过程的一部分，而远非全部。
按照SECI模型，企业知识最终必须升华成为全体成员的隐性知识，使之成为员工的“自觉行为”。
换言之，企业核心知识的载体是组织全体成员。但在现实生活中我们可以发现，很多企业的员工流动速度极其频繁、流动幅度也相当大，比如经济严重衰退时许多大型制造企业如波音、通用电气等纷纷采取大规模裁员来降低风险，但却并不影响其在核心技术上的优势地位。这也说明组织知识的存储和作用过程相当复杂，SECI模型尚无法完满解释有关企业知识生产过程的很多关键问题。
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