Robert S. Kaplan和David P. Norton认为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节，为此他们推出了另一项崭新的工具： 战略管理办公室。 其主要目的就是协调企业的战略制定与战略执行。
表面上看起来，这似乎与我们所熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已。但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。然而，战略管理办公室的设立能够确保企业：
1、向员工清晰地传达公司战略；
2、将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；
3、根据宏伟计划实施具体的战略举措；
4、将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致；
5、及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。
在过去的10多年里，两位作者Robert S. Kaplan和David P. Norton曾先后介绍过平衡计分卡和战略图表。 2000年，戴姆勒克莱斯勒公司战略副总裁Bill Russo领导了一个专门的战略部门来推动公司战略执行，这一部门已经具有了下面所要描述到的OSM功能。 两位作者表示，美国陆军的平衡计分卡项目也可以作为OSM雏形的一个范例。
战略管理办公室的任务
1.制作并管理计分卡。 以确保企业战略有效转化为企业的战略图表和平衡计分卡。
规范术语，并对测量方法进行定义。选择、管理计分卡的报告系统。确保计分卡数据内容的完整性。各业务单元提供计分卡培训和咨询。
2.组织联动。
从整体上对计分卡执行流程进行检阅。按层级向各单元布置计分卡。定义并确保协同效应。
3.战略回顾。 组织月度绩效回顾会议。
在会议之前向CEO简报存在的战略问题。确定行动方案及领导后续行动。充分准备信息资料，及时向董事会汇报。
4.战略发展。
将企业战略规划单元整合如战略管理办公室。企业内部和外部竞争性分析。执行情境规划。 组织战略会议。对领导层进行战略选择训练。 过滤组织内部产生的各种战略创意。
5.战略沟通。
对沟通部门内部产生的交流信息进行回顾。对企业部门间交流信息进行回顾。与人力资源部门在计分卡教育方面开展合作。
6.战略行动管理。
评估、优选各战略计划。对各业务单元的战略计划进行监督。管理跨越业务单元、跨越功能的战略行动。
7.对优选战略与其他支持功能进行整合。 将下述各功能/部门整合融入企业战略：
计划、预算人力资源管理知识管理 战略管理办公室的优点
1、提高了战略执行的效果。
2、促进了企业内的战略沟通。
战略管理办公室的缺点
1、OSM需要大量的人员和资源投入。
2、导致机构臃肿。
3、战略执行和沟通职能的高度中心化有可能导致在业务部门和功能部门产生“与我无关”的心态。
4、过分关注于战略执行与管理过程还有可能是组织的战略创造性受挫。
战略管理办公室的假定条件
没有战略管理办公室的领导，战略执行的效果将会很差。缺少战略管理办公室，组织战略将得不到有效沟通。 战略管理办公室案例分析 ">编辑] 案例一:战略管理办公室分析
20世纪90年代初,克莱斯集团凭借一系列创新举措获得了巨大成功,但之后则陷入了低迷期。再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食,该汽车巨头的绩效毎况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损50亿美元。就在这个时候，其母公司——克莱斯公司任命迪特尔·蔡澈担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目自由企业战略副总裁比尔·拉索负责实施,他领导的企业战略部门与高层管理团队合作,依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问,帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后,整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和回报流程。
到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万元多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，想蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层予以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的定制和后续行动，企业部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生——该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。
卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务:。
*创建与管理平衡计分卡系统。
*协调组织。
*评估战略。
*制定战略。
*传达战略。
*管理战略举措。
*将战略重点与其他职能部门整合。
一个典型的战略管理办公室在一年中参与所有活动的流程是战略周期始于第二个季度的开头；战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断的控制和学习之中评估和沟通战略．管理战略举措，以及分享最佳实践。
再来看看战略管理办公室的定位与人员配备。
战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿～50亿美元，员工人数在1000～10000人的公司；战略管理办公室的员工不到10入也就足够了。
战略管理办公室并不需要从外面高薪聘请人才；而可以调用平衡计办卡项目人员——他们常常来自战略规划与财务部门，有时也来自其他部门，如质量、人力资源和IT部门。根据卡普兰和诺顿研究的一些公司，成立战略管理办公室并没有增加公司的人数。事实上，在许多情况下；运作有效的战略管理办公室反而使公司总人数减少，因为它能使公司的管理流程更为合理化，帮助经理们把收集数据和汇报的重叠人员加以精简。
一个与总部其他高级部门平起平坐的战略管理办公室，一个负责管理和协调所有关键战略管理流程的战略管理办公室；将会使公司受益匪浅。
参考文献
- ↑ 刘俊勇.战略管理办公室.资源再生,2007,
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