长鞭效应的结果如下，例如：
1、错误的容量计划。
2、错误的生产排程。
3、无效的运输。
4、过多的存货。
5、不好的客户服务。
6、丧失收入等。
避免措施赶车人手抖长鞭，鞭梢便在空中舞过长长的弧线……
这样的场面司空见惯，被一些专业学者称之为“长鞭效应”，而且被推广到各个领域，于是管理学领域开始盛行“长鞭效应”的说法：动力源头一个微小的动作，反映到链尾就演化为剧烈的震荡。
长鞭效应“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？
美国食品业的麦片粥生产也有过同样的感触，经过美国麦片粥制造商的统计，麦片粥产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。原有的供应体系受到了时间急速需求的严重考验。
这一点不但在传统的日杂、食品、服装等等行业多年隐藏，而且在最为讲求效率的IT产业同样存在。从网上查阅资料，从事多年供应链管理研究的郑正中先生也举过这样的例子，在早期电脑还没开始普及的时候，IBM答应给客户制造一台电脑，从下定单到送货的整个时间竟然是两年！根据一些统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。
惊愕的数据被得出后，大量管理学家开始就这一问题进行跟踪研究。尤其是加强了企业内部、企业间的供应链管理。
快速响应要求避免长鞭产生
美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授是最早将这种现象称为“长鞭效应”的，他解释Bullwhip Effect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生，这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
如何真实的反映实际需求来知道实际生产，事实上，这比我们想象的要难得多。此时为什么有人推出了直销作法？计算机领域的DELL是现在最受推崇的直销专家。他们的成功，实际上就是不断缩短长鞭的长度，避免公司经营出现“长鞭效应”。然而不是每一个公司和领域的企业都能适应直销方式的作法，因为直销的门槛儿相当高，例如美国的可口可乐为了将针对大卖场、超市、零售店的销售做到直接，在全球铺设了强大的销售物流体系，成本巨大，对于一些国内中小饮料企业，这种模式根本无法做到。除了直销，必须有新的方式帮助中国的企业避免“长鞭效应”的产生。
高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，文章开头所出现的问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。
传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
这实际上与供应链管理的产生思想背道而驰，SCM的产生原因在于加强协同，避免信息传递的不准确，然而几乎供应链条上都要超过5家以上企业，几乎所有这些家都要根据自己的实际情况变更信息。客户需求数量是550部，生产商考虑到生产线开工率成本，可能认为600部时单位成本更合理，增加了50部的排产计划；而到了原料供应商，根据原料可能出现的损坏率要增加5%生产，一下来550部的需求就变为630部的原料供应。这还是一个最简单的事例，由管理学统计得出的数据，经过4家企业调整，原始数据差异变化至少要被扩大2~7%。事实上超过5家中间环节的供应链相当普遍，在产业发展趋势进入低利润的状况下，某些中间商，产品利润只有1%不到，如果在如此的供应链管理环境下，企业经营已经变得相当危险，因为稍微一个小的震荡，这个项目必定亏损。
如何有效地控制这种“长鞭效应”，尤其是在生产产品相对变化较少的成熟、低利润行业已经迫在眉睫。
从VMI寻求突破
长鞭效应主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI，正在成为生产制造的避免“长鞭效应”的突破点。
VMI与RMI的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。
在目前国内大力推行VMI管理方式的明基逐鹿软件，将一些长期稳定需求的零部件采购不再采取订单形式交付给客户，而采用VMI方式管理，产生需求后直接从库存中取货，而供应商根据库存中的最低、最高警戒线自动补货，根据最小成本生产规模制订补货生产数量，而不是根据传统的订单数量。当库存低于最低警戒线补货，高于最高警戒线停止补货。通过VMI，变传统的供应方和需求方双库存管理，为单库存管理，使得生产、采购环节的“长鞭效应”大为减小。
VMI改变了各节点企业库存管理各自为政的现象，将信息更加集成，而且利用巧妙的方式加深了商务协同能力。
具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
VMI对于供应双方好处都是显而易见，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发，不必花更多的经历去控制原料库存水平。而在传统的RMI管理中，供应方常常受到下游企业的管理水平限制，难以保持自身最高效运行，实现自身的发展。在现有的一些管理生态模式中，核心产品制造商常常是强势企业，由于要适应他们的一些管理方式，常常使得元件、部件供应商疲于适应，没有自身发展的可能。VMI对供应链间竞争的优势在于，在缘由RMI管理上，双方主要以订单方式交易，这样双方商务是不稳定、剧烈变化的，为了满足一方的能力或者需求，常常要预留出很大生产能力，实际上增加了整个供应链的运行成本。通过VMI管理最极限地稳定双方商务是VMI节省成本的最大贡献。
同传统的RMI管理相比较，VMI管理的方式能够减少RMI方式中的双方同时备有大量存货，实现存货共同管理，从而减少总体存货量；另外，VMI的方式能够把原先双方在采购作业中的作业环节简单化，去除一些不必要的环节，从而缩短了整个采购的周期，减少采购投入，降低采购运作成本。
此外，通过VMI，供应方可以获得必要的经营数据，更准确地感触到市场需求变化，调整自己的企业经营策略。通过种种方式，消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本，诸如安全库存的需求、供需双方的交易时间大大降低。更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
长鞭效应VMI效果显著
为什么VMI这样一个看似非常简单的管理理念能得到如此大的关注呢？其实正是其极简洁的管理方式有效地简化了供应链环节，从而使企业双方收到了非常好的效果。即使是一些全球性的大公司也正在通过VMI收到效益。而且VMI与直销是不冲突的。
NEC个人电脑业务实施VMI管理后，改变了自身发展面临的困境，2001年12月NEC内部立起了“VMI区”的告示牌。而且VMI区的零部件并不是NEC的资产。VMI的对象包括大约30家硬盘、内存等主要部件厂商，以及4～5家供应底板和可集成到底板上的基本元件的厂商。合计起来，2002年3月份NEC的总采购额中的90%将来自VMI。在以往的交易中，零部件一运到仓库便算做采购，这些零部件也就成为NEC的库存，而采用VMI方式后，只有这些零部件被使用时才算是向厂商做了采购。
这样通过VMI，NEC可以减少90%的库存，这在当时称为所谓的“NEC特色方式”。NEC每次运走的零部件个数等信息将会及时传送给零部件厂商，随着库存的减少，这些厂商会在一定时间内进行补充。由于个人电脑的主要零部件价格以周为单位下跌，因此此举的最大优点就在于可以把NEC从库存积压的风险中解放出来。
戴尔只有4天的半成品库存，上项VMI之前，NEC有超过16天的库存天数缩短一半，NEC高层对VMI缩短这种差距寄予厚望。
另一个典型的应用，高露洁公司于1999年11月在其SAP企业管理解决方案的基础上建立了高露洁全球供应链管理系统，而其中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出供应商控制库存项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。高露洁内部，VMI是一个推动过程，每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCM，对需补充的订单数进行统计。SCM能够对企业生产能力信息进行综合以确定生产需求和供应不足。随后，补充订单通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要求。VMI调度98％在产订单和已完成订单，并将补充订单循环时间缩至一天。VMI管理使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。
削弱“长鞭效应”
事实上，不仅在供应链的柔性问题上，即使是在成本问题上，供应链的“长鞭效应”都在扮演非常重要的角色，“长鞭效应”使企业在运营过程中因误判下游需求而极易产生不必要的库存、采购失误和服务瑕疵等问题。而56.35%的企业管理者认为库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的构成部分，因此易观国际建议首先将削弱“长鞭效应”作为企业降低成本和提升供应链柔性的工作目标。
长鞭效应易观国际同时认为，对于中国制造业而言，有效削弱“长鞭效应”存在两种行动方式，一种是改善行动，一种是预防行动：
改善行动：
与下游企业及时沟通，共享市场/需求信息；
与上下游企业共同做出销售预测，使企业保持一直的预测结论；
如果可能，应尽量采用准确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享；
采用VMI模式，与供应商协同补货；
了解上下游企业的产能等信息，并将其作为计划工作的参考依据；
重新寻找合适的物流服务商，并对其进行定期考核；
针对历史规律采用策略性库存控制方式；
采用层次更少的分销渠道，主动进行终端市场调研；
持续压缩供应链时间，比如缩短订单处理时间，等等。
预防行动：
备足产能，提升生产线柔性；
准备足够的备份供应商资源或委外资源；
长鞭效应选择合适的管理软件，将计划功能作为重要考虑依据；
采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚；
规范财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件；
采用订单处理优先级原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关系；
部分企业可以采取套期保值来应对市场波动，等等。
事实上，部分制造型企业的实践也表明：削弱“长鞭效应”的确有利于减少浪费、降低成本和提升供应链柔性。但制造型企业也需要同时着手进行内部改善，避免内部问题和“长鞭效应”带来的叠加效应。
易观国际的调查统计显示，2005年中国制造型企业正在加速丧失供应链柔性，并持续受到“长鞭效应”的影响。由于柔性问题而导致供应链绩效表现不佳，具体的代表性数据为：2005年58.73%的企业管理者认为本企业的供应链绩效偏低，而作为关键服务水平指标的准时订单履行率的表现拙劣，2005年84.92%的中国制造商的平均准时订单履行率低于80.00%。业内对如何提升制造业整体竞争力的关注急速升温，作为国内领先的互联网商业信息服务提供商的易观国际也于20064-25日在上海举办的“首届中国供应链管理发展高层论坛”上以“供应链管理提升制造业整体竞争力”为主题，为业内企业和组织提供一个深入交流与研讨的平台,与200位来自制造业、物流业、IT业的行业精英，共同探讨中国制造业供应链管理的先进模式与发展方向,并分享易观国际6年来对制造业深入研究的成果。
易观国际认为，导致中国制造商丧失供应链柔性的主要原因有三点：多品种小批量的生产模式、“长鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差：
多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品SKU层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。而上游供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的“问题订单”。
“长鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问题。“长鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。
由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计划存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。
“长鞭效应”考问药品供应链
北京一家药店的杨经理说，作为直接面对市场的销售终端，药店应该是反应最快和最准确的，但回顾SARS期间药店的经营情况，由于市场变化过快，很多药店经历了一个大喜大悲的过程。4月中旬，随着非典疫情的蔓延，体温计、消毒液、口罩、增强免疫力和抗病毒药物的市场需求骤增，面对这个始料不及的市场变化，药店基本分成了3个阵营：一是“未雨绸缪”型，由于年初疫情已经在广东出现，少数有实力、有远见的药店预见到了市场的变化，在相关药品和物资的储备方面提前做好了准备。但可惜的是这样的药店并不多；第二种是“赔本赚声誉”型，由于市场突变，药店上游的采购成本增加，采购难度加大，很多药店为了声誉，只好做点儿赔本的买卖。广东金杏堂医药连锁公司的董事长张金宝告诉笔者，那段时间，采购人员经常是带着现金，天不亮就去厂家排队，即使这样，能进到的货也不多。而且由于上游价格增长，有些品种根本不赚钱甚至赔钱，例如体温计，进价2.8元，零售2.9元，过氧乙酸最高时进价每瓶28元，零售价却只有20元。虽然有些品种赔钱，但赢得了信誉并提升了“人气”，还是值得的。但能够这么做的，也必须是有一定规模和实力的药店；第三种则是“免战高悬”型，一些单店或实力比较弱的药店，看着火爆的市场干着急，因为无力去争夺紧俏的货源，只能挂出无货的告示。但是，市场的变化是多么难以捉摸，就在药店使出浑身解数组织货源的时候，随着人们对疫情恐惧的减弱和认识的深入，很多原本热销的品种却突然失去了市场。杨经理诉苦说，像消毒液、胸腺肽等产品，不少药店都积压了不少。更困难的是原来药店从批发企业进药，都是先进货，后付款，卖不出去可以退货的。但由于前一段商品紧俏，所进的药品都是现金结算的，现在想退货是没希望了。而且这些产品比较特殊，平时的销量很少，估计几年都卖不完。
与药店相比，医院的情况比较特殊，由于疫情爆发时人们尽可能地避免去医院就诊购药，所以医院倒大多没有经历市场大起大落的情况。
长鞭效应药品批发企业与药店相似，也经历了市场的大起大落，但由于其距离市场更远些，损失也更大些。在药品脱销的时候，各药品批发企业的情况是差不多的。虽然少数品种热销，但由于药品批发企业是靠多品种大批量赚钱的，医院用药量的大幅度下降使得他们大多还是赔钱的。当时，不同药店和医院根据自己的经营情况，向批发企业提出了各自的需求。可当药品批发企业根据他们的要求准备好货品时，很多货物的市场却早已失去了。北京一家批发企业的张先生说，北京几乎所有的药批都有抗非典货品积压，但针对其供应的药店和医院不同，积压的货品也不一样，有的是甲强龙、利巴韦林等抗病毒药，有的是抗非典中药，有的是口罩、呼吸机和防护服。
药品生产企业的情况不尽相同，有些企业有自己的销售队伍，因此对市场的把握就比较及时准确，慧聪医药信息研究机构的刘小姐说，有些厂家在非典期间的利润率大幅度上升，有的达到了平时的2倍。但另一些企业，主要是通过代理商或批发企业来获取市场信息，当市场的需求传递到这些生产企业的时候，不可否认有些信息是比较滞后的，且误差也比较大了。例如口罩，在4月份时的确非常紧俏。一家小商店的老板回忆说，5角钱进的口罩，卖2.5元依然是供不应求。但是，到了5月，口罩就已经不是什么紧缺产品了，可有不少厂家依然拼命生产，结果生产出来了经销商却不来提货，原来经销商那里也积压了几十万只口罩。药品生产也有类似的情况，吉林一家制药企业的副总告诉记者，当地很多厂家都积压了不少抗非典的药品。有些企业急急忙忙引进的生产线，也有不少闲置了。
信息传递不及时和供应链中的不确定因素是导致“长鞭效应”的主要原因，如何才能避免“长鞭效应”呢？有专家指出，企业直销是最有效的解决方法。但是，直销的门槛非常高，需要强大的销售物流体系支持，大部分中国的制药企业还不具备这样的条件。因此，在总结SARS中的得失时，有的制药企业就明确提出企业中应该建立一个市场检测机构，要有发达的信息收集系统和精确的需求预测手段。同时，如何解决经销企业已经积压、生产企业还在生产的情况呢？供应链中各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统库存由各自企业自行管理的模式显然无法满足这一要求。于是在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理方法—VMI，在这种模式下，库存不再由各个企业自行管理，而是作为供应双方共同管理的“第三方库存”。
还有一点需要指出的是，非典时期的市场变化是比较特殊的，昔日里“挥舞长鞭”的市场规律的作用淡化了，相对应政府调节的作用强化了。例如，北京媒体刊登的防非典药方导致了金银花价格的暴涨，有关部门宣布一些药物对抗非典作用不明显导致其销量锐减，北京床单厂大量生产口罩是遵从北京市商委的红头文件等等。因此，有专家认为，非常时期政府干预企业的生产经营是必须的，也是正确的，但与此同时，政府还应该通过贮备物资的调动和指导消费者合理消费等手段，做好稳定市场、平抑物价的工作。
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