有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极．有一天，住持宣布调他到后院劈材挑水，原因是他不能胜任撞钟一职．小和尚狠不服气地问：“我撞的钟难道不准时，不响亮？”老住持耐心地告诉他：“钟声是要唤醒沉迷的众生．你撞的钟虽然很准时，但钟声空泛。疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因而就没有感召力．”小和尚没办法，只好到后院去劈材挑水．
“做一天和尚撞一天钟”是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的．如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职．工作标准和目标是员工的行为指南，缺乏它门，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费．因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠．
皮京顿定理员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标．在企业里面，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就回得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对于企业的管理和领导者来说，他最重要的一个作用，就是要为下属确定工作的目标，让他们知道自己该干些什么。
老板或是企业要为员工设定一个明确的工作目标，并向他们提出工作挑战，会使员工创造出更高绩效．目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作．相反，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。
案例分析盛田昭夫是著名企业索尼的创始人，他在国际上的盛誉与索尼公司是相得益彰的，是日本声望很高的企业领导人之一。盛田昭夫在创立了索尼之后，逐渐了解到在产业界，除了理论背景和前瞻性的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标。
在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地将基础科学和应用科学紧密有机地结合在一起，共同为实际开发服务。例如，当井深大决定“造一部录音机”时，公司的研究开发人员对录音带的制造、录音机的结构还几乎一无所知。这听起来简直有点“荒唐”，但索尼公司的开发人员硬是把它研制出来了。他们把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识糅合在一起，由基础研究走向应用研究，从每一个部件着手，潜心研究，细致开发，最后终于取得成功。
因为从来没有接触过，这些研究看起来好像无从下手，甚至显得盲目，但这项研究和其他的盲目研究有一个本质区别，那就是后者毫无目标，而前者却是目标明确，因此只需要一步步接近目标，而不至于像无目标研究开发那样“云里雾里”。盛田昭夫在开发家用录、放像机时也是如此：先给自己的研发人员寻找到目标，然后引导他们进行开发。
索尼创始人盛田昭夫当美国几家主要的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好这项新产品，感觉它完全有希望"打入"家庭，只要从内部结构和外观设计上加以改良，就会受到千家万户的欢迎。一个新的目标就这样确立了，开发人员又有了努力的方向。他们先研究现有的美国产品，认为既笨重又昂贵，认定这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。
新的试验样机就这样一台接一台造出来，一台比一台更轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。当然感觉上，井深大老是觉得没到位。最后，井深大拿出一本厚厚的书，放到桌面，对开发人员说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应该在一小时以上。
这样，目标就已经非常具体了。开发人员再一次运用了掌握的基础知识，结合应用科学，调动自己的聪明才智，进一步开发自己的创造力，终于成功研制出了一种划时代的录、放像机。
盛田昭夫强调，企业领导者必须不断给工程师制定目标，这是作为领导者的首要任务。而制订的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能走在对手的前面，立于不败之地。不然，一旦目标不切实际，就会损失惨重，不但“劳民伤财”，还挫伤开发人员的积极性。因此，目标的制定并不是盲目的，它源于实际，符合开发研究的范围，并有一定的成功把握。
定理实验有一个管理专家经常到一些咨询企业做下面这个简单的游戏：
拿出一副扑克牌，把参与游戏的人分成两组：a组每人从中选取自以为最好看的两张；b组每人选取两张红桃，并对点数作出明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：
a组：黑桃2、方块a、黑桃8、草花q、红桃3……b组：红桃a、红桃k、红桃q、红桃j、红桃b10……
由上可以看出，两组的结果是完全不同的，a组是一把杂牌，b组却是一手红桃同花顺。对于a组，因为没有明确的指令，所以a组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。而b组是清一色的同花顺，这是令行禁止的组织行为，因而步调一致。这就是组织管理上的同花顺理论。
管理企业也是同样的道理，能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗?当然不能。如果公司的领导不能及时下达明确的命令，部门就会各自为政，企业离办“后事”也就不远了。公司处于混乱状态，通常不是员工的过错，而是决策层的问题。而作为决策层，想要得到一副同花顺，必须满足两个条件：
第一，思路清晰；
定律同花顺实验第二，要给员工发出明确的指令。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法，不能模棱两可，不能有“可能”、“应当”等字眼。否则，员工们要么就会茫然失措，要么就会各行其是。
有的领导发布指令含糊不清，甚至用“你看着办”这样模棱两可的词语来指示部下，除了别有用心，就是没有主见，这样的领导永远也不能让组织成员拿到同花顺。
组织行为的效率依赖于清晰的目标和明确的指令。而领导者作为发令者，必须保证指令的明确和相对稳定性，才能使下级正确理解领导的意图，并且制订出详细的计划去完成任务。
明确的指令还包括保持命令的持续性和稳定性。朝令夕改的领导作风一方面会让下属无所适从，另一方面也会显露你决策能力的草率，久而久之会让下属对你的能力和命令都产生严重怀疑，公司的管理和控制都会变得十分困难。
管理启示 皮京顿定理员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里面，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对于企业的管理和领导者来说，他最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。为员工设定一个明确的工作目标，并向他们提出工作挑战，会使员工创造出更高绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。相反，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。
工作标准和目标是员工的行为指南，缺乏它们，往往会导致员工的努力方向与公司的整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物：时间久了员工就容易形成自满情绪，导致工作怠慢
组织行为的效率依赖于清晰的目标和明确的指令。而领导者作为发令者，必须磊证指令的明确和相对稳定性，才能使下级正确理解领导的意图，并且制订出详细的计划去完成任务。
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