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小浪底接轨国际惯例的新话题

2001-12-11 10:16:00  浏览:576258  来源:投融网
新华社郑州12月9日电题:小浪底接轨国际惯例的新话题新华社记者刘雅鸣今年底主体工程即将完工的黄河小浪底水利枢纽,一直令世人瞩目。不仅因为它是治理黄河的关键性控制工程,还在于它的“国际性”:世行在中国最大的贷款项目,实行国际招标,全面引进国际管理模式。加入WTO,意味着全方位与国际惯例接轨。小浪底工程建设,7年间最重要的收益还不是资金和技术,而是提前与国际惯例接轨的“方式”和“观念”,其间的碰撞和警醒,对业内外来说都是一笔难得的财富。随着最后一台机组年底并网发电,机电设备安装及土建工程——小浪底“四大标”中唯一的国内标也将告按期完成。但就在同一个工地上,其它三个由著名外国承包商承担的国际标却分别将工期提前了8个月到13个月。同样的施工条件,又是同一个管理模式,为何会出现这样明显的差距?问起个中缘由,机电标监理工程师代表谢才萱的回答颇有些幽默感:“如果要说有什么不同的话,其实就一点,即前三个标都是中国业主和外国人签的合同,四标则是中国业主与中国人签的合同。”在他看来,国际合同与国内合同在先天上就有差别。国内签合同的双方从潜意识里就认为合同“可以随时变动”,比如,应该进的施工设备在合同上都有明确承诺,但到真正要用的时候就没有了,人员也不能按合同要求和承诺来配备。表现在业主身上,各种与合同不符的修改通知多得不得了,合同上规定应该创造的条件也不具备,承包商要修一个万方清水池,都要开工了,但场地还没有准备好。机电标于1998年2月开工,业主决定在这一主要由国内承包商施工的工程中继续推行国际管理模式。但很快,就出现了一系列“排异反应”:施工初期,进度计划就滞后,人员到位晚,管理杂乱无章,致使有些中间目标不能按期实现,造成施工的不平衡;执行技术规范“差不多就行”的习惯根深蒂固,一度造成质量起伏和部分环节返工;一旦遇到问题不是搬合同,而是习惯性地去找领导、跑“关系”。在担任小浪底机电工程师代表之前,谢才萱曾管过国际工程。先管国际再管国内工程的他感慨:“在国际工程上得心应手、简单易行的管理模式,用到自己人身上咋就这么费劲?”他说,国际管理模式的要求归结到一点,就是严格执行合同。 管国际标时,对方什么事没有按合同来,发个函,对方马上就纠正,不用扯皮;管国内标时,碰到一个很小的事儿,也要费好大的劲,增加了许多不该有的工作量。这样的例子可说是比比皆是。在6号机组涡壳焊接过程中,合同上要求焊条要保温,但焊工为了省事,仍按照自己的习惯去操作,有保温桶也不用或是装装样子。在多次劝说、警告,直至出现了质量问题而不得不返工后,最后开除了两名焊工,才算把这个习惯改过来了。四标承包商之一的中国水电十四局机电安装经理许义群也认为,对待合同的严肃性与不可变动性,他们不如外国承包商:“我们也做过二标的部分工程,那会儿只要是工程师下的指令,在合同范围内的,任何情况下老外都会不打折扣地执行,同时,超出合同规定的,你再怎么要求,他也不理睬。而我们,即使有时超额干了合同外的活,干了也就白干了。”在国际通用的菲迪克条款约束下,这里没有个人说了就算的领导,没有绝对的权威,大家遵守的唯一准则就是合同。合同面前,一律平等,谁违反谁受罚。建设初期,一名中国工人在施工中掉了4颗钉子,外方马上派人拍照,并很快发来一封信函:浪费材料,索赔28万元。28万元能买多少颗钉子!外方是这样计算的:一个工作面掉了4颗钉子,1万个工作面就是4万颗。而钉子从买回到投放于施工中,经历了运输、储存、管理等11个环节,成本便翻了32倍。几年来,中方收到的诸如此类的索赔信函达到2000多份,摞起来有一人多高。从开始面对索赔茫然无措,到痛定思痛,弥补各种缺陷,再到后来有能力主动出击向外方索赔,中方管理、施工队伍被逼迫着从心理上、行为上向国际惯例靠拢,并探索出有中国特色的国际工程管理模式雏形。专家认为,除了有形的现代化工程外,这是小浪底建设最大的成功之处。规范的合同管理是小浪底国际管理模式的精髓。熟悉了这个国际通用的游戏规则,小浪底工程咨询公司副总经理杜青平这些年来曾多次带队走出小浪底到国内其它工程闯荡,结果却经常碰壁,甚至常常还会产生一种“失落感”,最后不得不仍然按照国内一套来办事。“因为国内的经济环境、合同环境不一样。”一位曾作为小浪底外商合作伙伴的某水电工程局副局长说起了这样一件事,他们的中外联营体从北京买回20辆以汽油作燃料的皮卡车准备投入施工,但回来一翻合同,发现其中环保方面规定,汽油车不能进洞,于是作为责任方的外国承包商毫不犹豫地全部改装成柴油车。通过此事,他切身感受到了外商在执行合同上的严肃态度,并决心在全局推广小浪底的国际管理经验。但经过局务会一讨论:行不通。大家的共同看法是,橘生北国则为枳,离开小浪底这样的环境,别说自己的合同意识跟不上,就算自己可以严格执行合同,可你能保证外部方方面面都能跟你想到一块吗?在小浪底总监理工程师李其友办公室里贴着一张纸,上面写着质量目标,第一句就是“严格履行合同”。而谈起这一点来,这位老水电却觉得真难:“有很多原因制约了我们,让我们与国际惯例接轨时很困难,还有一个很长的过程要走。”被专家称为“世界上最富挑战性工程”的小浪底,不仅创造了工程技术上的一个个世界之最,也在与国际接轨的管理方面作出了许多有益探索,先走了一步。实践证明,中国人完全可以管好国际工程,不管是工程技术人员,还是近年来才崛起的监理工程师队伍,其中不乏国际水平的人才。但欠缺的是一种按国际规则行事的大环境与大气候。一些业内人士认为,要真正实现与国际接轨,绝不仅仅是提高管理和技术水平,需要市场环境和规则的综合建设。小浪底是练兵场,是试验田。中国人从那里学到的一切,并不是无偿得来的,而是从世界银行“贷”来的。小浪底建管局局长陆承吉说,如果小浪底的经验或者说国际管理模式不能在国内得到有效地推广应用,水电企业的管理水平和企业效益不能以此为起点有所提高,那么,交出的这笔“学费”未免就有些浪费。专家们评说,加入WTO,国内相关行业和企业推广国际管理模式势在必行,如果不能尽快消除各种不适应,就很难获得生存和发展的空间。后,人员到位晚,管理杂乱无章,致使有些中间目标不能按期实现,造成施工的不平衡;执行技术规范“差不多就行”的习惯根深蒂固,一度造成质量起伏和部分环节返工;一旦遇到问题不是搬合同,而是习惯性地去找领导、跑“关系”。在担任小浪底机电工程师代表之前,谢才萱曾管过国际工程。先管国际再管国内工程的他感慨:“在国际工程上得心应手、简单易行的管理模式,用到自己人身上咋就这么费劲?”他说,国际管理模式的要求归结到一点,就是严格执行合同。 管国际标时,对方什么事没有按合同来,发个函,对方马上就纠正,不用扯皮;管国内标时,碰到一个很小的事儿,也要费好大的劲,增加了许多不该有的工作量。这样的例子可说是比比皆是。在6号机组涡壳焊接过程中,合同上要求焊条要保温,但焊工为了省事,仍按照自己的习惯去操作,有保温桶也不用或是装装样子。在多次劝说、警告,直至出现了质量问题而不得不返工后,最后开除了两名焊工,才算把这个习惯改过来了。四标承包商之一的中国水电十四局机电安装经理许义群也认为,对待合同的严肃性与不可变动性,他们不如外国承包商:“我们也做过二标的部分工程,那会儿只要是工程师下的指令,在合同范围内的,任何情况下老外都会不打折扣地执行,同时,超出合同规定的,你再怎么要求,他也不理睬。而我们,即使有时超额干了合同外的活,干了也就白干了。”在国际通用的菲迪克条款约束下,这里没有个人说了就算的领导,没有绝对的权威,大家遵守的唯一准则就是合同。合同面前,一律平等,谁违反谁受罚。建设初期,一名中国工人在施工中掉了4颗钉子,外方马上派人拍照,并很快发来一封信函:浪费材料,索赔28万元。28万元能买多少颗钉子!外方是这样计算的:一个工作面掉了4颗钉子,1万个工作面就是4万颗。而钉子从买回到投放于施工中,经历了运输、储存、管理等11个环节,成本便翻了32倍。几年来,中方收到的诸如此类的索赔信函达到2000多份,摞起来有一人多高。从开始面对索赔茫然无措,到痛定思痛,弥补各种缺陷,再到后来有能力主动出击向外方索赔,中方管理、施工队伍被逼迫着从心理上、行为上向国际惯例靠拢,并探索出有中国特色的国际工程管理模式雏形。专家认为,除了有形的现代化工程外,这是小浪底建设最大的成功之处。规范的合同管理是小浪底国际管理模式的精髓。熟悉了这个国际通用的游戏规则,小浪底工程咨询公司副总经理杜青平这些年来曾多次带队走出小浪底到国内其它工程闯荡,结果却经常碰壁,甚至常常还会产生一种“失落感”,最后不得不仍然按照国内一套来办事。“因为国内的经济环境、合同环境不一样。”一位曾作为小浪底外商合作伙伴的某水电工程
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