私募创投

你是不是正在苦恼:BAT大牛来了又走,为什么我留不住他们?

2016-07-11 00:00:00  浏览:807483  来源:投融网
摘要:果新员工加入的是一个成型的团队,他的融入将经历3个阶段…

导语:刘永青,人事无忧合伙人,曾任世纪互联人力资源副总裁、联想集团人力资源总监。中国人民大学管理学硕士学位。

初创企业招人的初心,是希望新员工能够在团队中发挥作用,让项目业务继续往前走。以 CTO 为例,作为一个技术型的管理者,他需要极强的横向沟通和协调能力。

如果新员工加入的是一个成型的团队,他的融入将经历 3 个阶段。首先是看山是山,看水是水,也就是所谓的蜜月期:我看你哪都好,你看我也觉得找对了。


但是,在创业型公司,这个蜜月期可能非常短。之后他很快会进入到一个怀疑、否定的阶段,看山不是山,看水不是水,俗称潜伏期。

在这个阶段,新人会发现越来越多的问题:这个推进能力不行,那个无法深入细节。随着时间推移,这类负面因素会越来越被放大。如果双方没有一个良好的沟通,那么合作很有可能就沉底了,无法走过低谷。这对新人和公司都是损失。

之后就是第三个阶段,看山还是山,看水还是水。如果大家能够换一种心态去看这个问题,又有优秀的 HR 从中调和,最后就能成功地让新人融入这个团队。

整个融入期一般长达半年。如果新人加入的是一个特别成型的团队,这个过程耗时可能会更长。

在新员工融入的过程中,CEO 应该充当什么角色?

首先,CEO 在招人时要把个人价值观说清楚。在创业公司中,一把手的价值观就是公司的文化。

其次,因为有些人是找工作时是朝着大致的方向,往创业公司转型。加入前,他对新加入的创业项目了解不够。在这种情况下,CEO 应该把业务策略和发展方向,尽快告知新员工,让他对公司增加了解,帮助他树立对公司的信心。

一条一条,仔细地公司业务介绍给新员工。

 

最后,CEO 应该帮新员工尽早了解和他工作密切、有交集的同事。这可能包括这些同事的性格、做事风格。

一对一交流:你的期望是什么?我能帮你什么?

CEO 往往会犯这样的错误:入职前对新人非常关注,隔三差五交流。但 “媳妇娶进门” 后,神经就放松了,开始放任自流,默认他应该知道怎么去找资源,去哪里获得帮助。

其实不管新人的背景是什么样的,他加入之后,CEO 都应该设置一对一的沟通。刚开始可能一周一次,然后慢慢地变为两周一次。越轻松,越非正式,效果越好。

足球、美食、新闻,什么都可以聊。

 

初期频繁的一对一的沟通,也能帮新人尽快融入环境。沟通时,尽量跳脱具体的工作事务,去关注他在工作中的状态、感受。

这种相对轻松的沟通,核心主要围绕 3 个方面。

第一个就是 “我的期望”。我对你的期望是什么。为了达到这一期望,我们需要在这个阶段设定一个什么样的目标。因为时间跨度很大,我们不一定能看得非常远,因此需要经常通过一对一的方式,来了解双方在期望上有没有特别大的偏差。

CEO 与新员工要互相了解期望,避免落差过大。

 

了解各自的期望值后, CEO 应该询问新员工:为了达到这样的期望,你需要什么样的资源和支持?我能为你做什么?把这样的话问出来,会让新人感到非常温暖。

第三个才是工作内容。公司越是处于初创阶段,越有可能调整工作内容。新的工作内容,是否能够发挥新员工的才干和价值,是不是他最擅长的,他的个人动力足不足,这些问题都非常重要。

在这种一对一的沟通中,还要对他做得好的地方,给予及时的认可。人都需要认可,高管也需要被认可。

人都需要认可,不是说高管就不需要认可。

 

除了和个人的一对一以外,CEO 还需要重视团队建设,包括正式的、非正式的。让大家通过一些游戏化、娱乐化的活动,既使是简单的吃一顿饭,增进团队成员之间感情的交流,也能增加彼此的默契度。

CEO 可能会觉得,我们天天想的都是生死存亡的事,哪有功夫在团队建设上花时间。忽视团队建设,很可能导致工作中不可调和的冲突摩擦、明争暗斗等问题。

没有人往一个方向思考。

 

创业团队拥有不同的背景,不同的人的价值观也会不同。我们需要强调对多元化的珍视,因为差异化就意味着可能性,可能会给团队带来更多的创新。CEO 需要给团队强化这样的意识。

怎么看待团队里的冲突?其实无论是新人融入,还是团队继续往前走,冲突都不可避免,甚至可能每天都在发生。不同团队之间,比如产品和技术之间,内部和外部资源之间都有可能发生冲突。但是,有的公司架越打越好,有的则两败俱伤。这其中的关键是把冲突转化为建设性的,让团队更好地创新和融合。建设性冲突主要是观点不合,而不是人际关系矛盾。

干脆放手

如果一名员工最后被证明真的不合适,CEO 还是要比较干脆地放手。

不过,开人要审慎。在试用期之内,很多 CEO 的想法是拉人进来先试一试,不行的话就走人。但开人最关键的有两句话:一,如果这名员工不离开,我们无法跟他终止劳动关系。二,即使你赔钱,对方也未必愿意接受赔偿额度,以及以这样的形式离开这家公司。

换句话说,如果你不能举证出一些合理的缘由,你根本没办法开掉这名员工。你即使让他离开了,考勤上没有他的名字,录入的指纹消失了,门口的保安不让他再进门了,你们的劳动关系也并没有受到影响。

此外,CEO 应该要一直记得请这名员工来的初衷是什么。为了达成这个初衷,CEO 需要用心经营这段关系。否则容易 “请神容易送神难”。

开人要注意的点有哪些?

首先,解除普通员工的方法,不一定适用于高管。解除高管要格外慎重,把理由说得比较合理,让他有面子的离开,并且要把安顿好。最好不要把法律这两个字搬出来。对付公堂是一件非常麻烦的事。有许多公司去海外上市的时候,老板背后还有许多官司在追,这对企业长远发展是一种伤害。

不要把法律这两个字搬出来,要不然解决不干净

 

其次,要关注对方离职时的情绪。大家拧着一股劲,顶在那里,对公司会造成较大的伤害。所以,我们如果想考察一家互联网公司,最简单的方法就是去离职群里看看。如果离职群里的成员说这家公司好,那才是真的好。

一位团队核心成员离开的方式,很容易影响公司的文化、氛围。所以,最坏的一种结果就是当天谈当天走,和团队没有任何告别。

在创业公司里发生这样的场景,其他员工会怎么想?

 

总之,有个原则特别重要——没必要把他们得罪了,变成你的对立面。安顿好已经离开的人,不仅是为了避免法律风险,更重要的是考虑对公司人才口碑的影响。



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