商业

舒朗:到美国市场上去竞争

2014-04-11 00:00:00  浏览:357040  来源:投融网

  2014年是舒朗成立的第15个年头。这一年,舒朗开始了全球化布局。

  吴健民称这是企业的第四次战略转型,全球经济环境也更严峻。“舒朗的国际化从品牌诞生就开始了,但之前我们是引进先进设备、面辅料、全球一流设计师,来辅助打造高度风格化的品牌。现在不一样,走进美国能够加速舒朗的发展与升级转型。”吴健民这样告诉本刊记者。

  14年做实业

  2013年9月,舒朗研发中心在美国投入运营,筹建中的舒朗美洲贸易公司总部也落户纽约。“舒朗将在美洲开始布局市场营销网络,实现国际化战略目标。”吴健民说。

  作为山东企业,在“赶时髦”方面舒朗实在没有太多优势,“从时尚文化角度来看,山东的确是一个贫瘠的省份。”吴健民坦言,特别是近年来,本土品牌受国际品牌打压也不在少数。业内人士认为,舒朗十年才做下8个亿的年销售额,不显山不露水,且坚持只做女装。然而耐过“寂寞期”,舒朗的踏实、稳健一改行业中的浮躁风气,即便目前市场相对低迷,其纯粹风格的女装依然受到市场欢迎。

  多年来,舒朗一直在自我创新中做“中国创造”,吴健民对舒朗提倡的“纯粹”做如下解释:“纯粹”是一个创业团队对生活的理解、对人生的把握,逐步完善、提纯对自己、对生活真谛的领会,通过服装这样一个载体传导出去。这是舒朗品牌的灵魂。

  在团队中,小到与研发团队讨论每一件衣服的版式、颜色与用料,甚至每个扣子、拉链要如何设计,大到对创建国际化服装品牌及企业经营战略布局运筹帷幄,吴健民了然于胸。“为进军美国,我们筹备了十几年。经过大量的积淀与国际合作,我认为现在时机成熟,去年开始付诸行动。”吴健民介绍道,1999年末公司迁址,舒朗由小作坊变为现代化服装企业;2008年,全球经济危机,舒朗弯道超车,逆势扩建三期工程,实施多品牌战略;京沪深分部的成立,加速了舒朗的发展。而前三次转型成功,恰为走进美国埋下伏笔。“我不是一个大脑发热想干什么就干什么的人,我做事非常有计划,主张之前先调研清楚,看好了再往前冲。”

  “既然国内经济转型还没成熟,那我们就到美国创办研发中心及舒朗子品牌,在美国的市场经济中去竞争。”吴健民笑着说道。

  按照吴健民的说法,他花了14年时间做实业,现在要由实体型品牌转向资本型与品牌型双向结合的模式。接下来,实业与资本、品牌运营各自所占的比重将发生多大的偏移?

  “实业与资本运营、品牌运营的比重是在应对市场的变化中不断调整的,”吴健民表示,“企业的发展不能单靠实体产业的一步步成长,更需要品牌与资本的联动作为催化剂,不断提高品牌的核心竞争力。”他认为,此时的舒朗最需要通过资本市场的拉动,扩大业务,提升品牌关注度,并争取到最顶尖的人才,从而催化实体的发展。

  目前,吴健民还在与意大利一个拥有80年历史的品牌谈判亚太区代理分销权,并与多个新兴品牌商谈中国市场合作问题,他把自己变为国际品牌代理商,引进国际具有发展潜力的品牌在中国市场乃至亚太地区一展拳脚。对于如何选代理品牌,吴健民表示:“好品牌像好人一样值得细看深交,花俏外表不可能长久藏住浅薄的。”

  低迷中闯时机

  打铁还需自身硬,但选择此时“走出去”合适么?

  服装产业的寒冬迟迟没有褪去,库存压力、外贸乏力、多元化迷局困扰本土品牌太久了。业内专家指出,由于长期忽视产业链各环节平衡建设及漠视完善良性供应链,让中国服装业在十字路口踌躇不前,“转型”成为行业一致诉求。中国服装协会副秘书长周一奇曾公开表示,2014年可能会成为中国服装行业整合年,服装行业正迎来一个业内与业外、品牌与品牌、上游与下游间的全面整合时代。

  “中国服装品牌总体上缺乏系统性的品牌创新、品牌维护与运营管理和长远而科学的品牌战略,品牌文化意识淡漠,营销能力不足,风格不鲜明,形象不统一。”吴健民继续说道,“民族品牌是潜心走好本土化之路还是应该国际化,除了与大形势相关外,还应因地制宜、各取所长,不能一概而论。”

  在他看来,同时这两者也并不矛盾,既可以做好国内市场的经营,又可以兼顾国际合作以及国外市场的运营。“其实不论走哪条路,归根结底还是要做好产品本身,真正服务好消费者,注重用产品的功力来表达企业水准,借助服装本身来表达品牌力量。” 吴健民说,舒朗一直以产品为媒介,传达一种时尚的生活方式。

  “而且这一段时间很多媒体以及行业人士都在议论中国服装业面临的问题,大家也都在问冷冬何时会过去。我没办法预估具体时间,不过根据目前公认的经济危机的爆发周期,应该在一两年,但是它到底会持续多久,我想我也很难来预见。”现状让吴健民思路更清晰,舒朗需要走出去。

  “严峻的外部环境下,舒朗借助多品牌战略、频推新品牌,在整个市场环境受到挑战、行业形势大幅下滑的情况下,开拓新市场。”吴健民称,除舒朗外,美之藤、GOGIRL、醉酷、珂蕾朵姆、GOGIRL KIDS童装等7个子品牌将在2014年同时发力海外市场,新的子品牌也在筹划中。“舒朗新品牌推出后,在美国市场会更有影响力。”

  不容忽视的是,美国的金融危机仍没有太大起色,这对大多企业来说不是个好消息。但舒朗抓住欧美商业地产低迷的机会,精准切入。“低成本到美国设立研发中心,降低了市场进入难度。同时,正是吸纳国际高端金融人才和金融服务的好时机。”据悉,金融危机使得海外各行业在世界范围内重新洗牌,很多国际知名公司纷纷裁员,对舒朗来说,这是绝好的好机会。

  此外,水土不服也是民族品牌走出去时遇到的重要问题。进入美国后,面对与国内截然不同的客户,如何克服文化上的差异、对国际客户的需求产生更好的理解和快速反应,并获取客户的忠诚度等,是舒朗要面临解决的。在吴健民看来,怎样做好跨国性的经营与管理,如何建立国际性激励机制吸引并留住人才,也是这次转型所面临的挑战。

  稳住美国这步棋,舒朗将陆续开展海外业务。但他们有更大的野心,那就是通过资本杠杆撬动更丰富的社会资源,致力于成为大型的现代化时尚财团。

  商业模式O2O新尝试

  在吴健民眼中,加强线上销售力度也是突围的重要手段,但要平衡线上、线下关系。

  在2012年网购市场交易规模的11840.5亿元中,服装网购市场交易规模为3188.8亿元,占比为26.9%,为网购市场最大品类。而根据易观智库发布的《2013年第3季度中国B2C市场季度监测报告》数据显示,2013年第三季度,B2C市场服装交易规模达490.9亿元,较2012年三季度同比增长78.7%。

  实际上,舒朗的线上销售从2012年开始至今,已实现了全渠道销售。“入驻淘宝、京东、当当、唯品会、聚美优品等平台后,舒朗将线上和线下紧密拧合,网上商城已成为实体店有利的补充,两者相辅相成。”舒朗电子商务事业部总经理陈佳强表示,今年部门需完成3个亿的销售任务。

  中国行业研究网曾撰文指出,“传统服装零售企业只是加入到已有的电商平台中,实际会发现这些平台带来的实际效益并不如想象的那么高,甚至对品牌产生负面影响。因此很多企业跳出来自己做线上业务,这个时候尤其要注意线下与线上同等的重要性。在走向O2O之路的过程中,传统企业如何利用自身已有优势去逐点突破,直接影响其未来的发展。”

  对此,舒朗根据自身情况,强化内功,为即将开展新一轮的线上发力做准备。“目前其他品牌的O2O模式各不相同,舒朗以自营为主,涉及到支付问题,渠道展现问题。区域和价格是其中的重要环节,实现全网及价格同步,这是很多品牌在特定区域内需要克服的重要因素。打通支付环节才能实现线上线下一体化。”陈佳强对本刊表示。

  “大衣坊和毛衣的垂直类品牌于今年8月上市,我们会结合舒朗现有产品的优势加以改良,价格方面会加强力度,做到成本可控,优化单品供应链,做好细分品类。”

  而另一项工作重点,舒朗电商部门还将打造自己的独立B2C平台,实现真正的全网战略支撑。尽管吴健民对他的电子商务部门提出了更高要求,但他还是坚信线上不会取代实体店。

  “传统的服装企业纷纷触网,一些百货也陆续开辟网上商城,试水电子商务。但未来服装企业的销售模式不论是自营还是加盟,还是会以实体店为主,网店始终无法替代实体店。”吴健民表示,民族服装品牌转型线上是趋势,但绝不能顾此失彼,要做好二者的相辅相成。

  “2014年,舒朗将目光投向全球,希望进一步提升品牌的国际化水平;同时,也要提高品牌的精细化程度,做好多品牌的整合发展,坚持最基本的三点,即不停止市场扩张、线上线下紧密拧合、继续升级,不因国内外市场的变化而改变我们的战略方向。”吴健民如是说。

  文/应晶


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