商业

荣昌:从洗衣到服务的痛点转型

2014-04-11 00:00:00  浏览:496218  来源:投融网

  基因很重要。当创新的基因融入一个企业的时候,它就很容易伴随着时代的潮起潮落,肆意冲浪,哪怕它所处的是洗衣业。张荣耀的荣昌洗衣,似乎正是这样的一家企业。

  前不久,荣昌聘请一位85后做CEO,引起了业界很多的争议,同时也凸显了荣昌转型变革的决心。而当记者带着这份疑惑当面拜会张荣耀时,看到记者名片上连个二维码都没有,张荣耀当即笑谈我们太落伍了。

  张荣耀就这样不按常理出牌,但又与时俱进的带着荣昌一步步的往前走着,并引领着整个洗衣行业的发展。荣昌先推出“一带四+联网卡”,后又推出“荣昌e袋洗”业务——按袋付费、微信预约、24小时上门取送,深刻地改变着洗衣行业。

  按照张荣耀的话说:“我们一定要按照‘寻找用户的洗衣痛点,满足客户的极致需求’的思路,用互联网思维,向O2O转型,重新定义洗衣服务,进而将这一行业转换成互联网行业。”

  洗衣的老树,开出了互联网的娇艳之花。

  念错经的洗衣店

  世人皆知,我们的时代,是移动互联网的天下。几乎所有行业,尤其是服务领域,要么移动互联网化,要么被移动互联网取代。传统企业如果不能实现移动互联网化,那么它所面临的,似乎只有消亡。

  不过,洗衣行业似乎不在此列。几十年了,洗衣行业似乎都是这个样子,一直是加盟连锁和特许经营的商业模式。发生变化的只有洗衣机的改善、洗衣粉和洗衣液的优化。这几乎就是洗衣行业全部的科技含量和进步。也正因如此,有人将洗衣行业看成是几十年来科技进步最为缓慢的行业。

  与绝大多数人的感觉不同,做了20多年洗衣行当的张荣耀居然指出,洗衣连锁业所做的并不是服务业,而是制造业。以荣昌洗衣自身为例:荣昌洗衣创立于1994年,其主要的收益一开始是技术转让费,再后来则是加盟费与销售洗衣设备。1996年,荣昌引入意大利品牌伊尔萨,在全国推广了集成十几种洗染种类的干洗设备,得到加盟商的热情追捧。

  “每来一家要转让技术,我们就可以净挣1.7万元;而每卖一台伊尔萨洗衣设备,就可以挣六七万元。”张荣耀说。在那个时候,几万块钱的设备,可以卖到十几万元。因此,企业最重要的业务,便是吸引加盟商开新店、卖设备,而不是向顾客提供服务。

  而洗衣业的固有特征,也助长了这种经营模式。洗衣店加盟商在租了房子购买了设备学会技术之后,一般不再需要与总部发生多么密切的联系——既不需要采购大批量的必需品,也不需要总部的管理。加盟店实质是在独立运营。

  从1999年到2003年,荣昌的连锁门店从15家扩张到300余家,迅速成为国内洗衣行业的龙头老大。荣昌的发展是如此的顺利,以至于包括高盛在内的一些著名投行前来沟通,希望能够与荣昌合作。

  一开始,张荣耀觉得机会难得,因此在兴奋之余,还有意将自身存在的一些问题避而不谈。但是一与高盛接触,张荣耀便发现这种隐瞒毫无意义:“人家对我们的瓶颈了如指掌,完全没有必要隐瞒。”这次沟通,让张荣耀的管理风格发生了巨大的变化:“保守秘密最好的方式是公开,而管理的核心则是透明。”

  让张荣耀心悦诚服的是,一直被他认为是外行的风投竟然一语道破天机:尽管荣昌的店铺数量很多,但是每一家的销售额却是很少,而更要命的是,这么多家店铺的现金流不能集中起来。除此之外,洗衣业还面临着劳动力成本上涨、优秀的店长资源严重匮乏等问题。

  而洗衣业的行业特征,也使得优质适宜的店铺极难寻觅。洗衣店既需要大人流量且对噪音不敏感的位置,还得有380V三相电路,能够容下水洗、干洗、烘干、熨烫等设备,且有完善的上下水系统。然而,由于单家店铺的营业额小,加盟商往往租不起大房子。这对矛盾似乎与生俱来。

  同时,随着公众的环保意识日益提高,政府和社会也对洗衣店提出了更高的环保要求。

  用张荣耀的话来说,一个行业有这么一个问题就很要命了,更何况是六个。行业存在的现金流无法集中的问题,重资产、产能浪费问题,优秀店长匮乏问题,劳动力成本迅速上升问题,优质店铺稀缺问题,以及环保问题,宛如六条绳索,条条都致命性地束缚着洗衣连锁业前进的步伐。

  张荣耀苦苦思索之后认为,企业之所以出现这些问题,其根本原因是洗衣店的经营模式被念错了经。用制造业模式经营的洗衣业,必然会走进死胡同。

  借力做回服务业

  做回服务业,成了张荣耀最大的战略。然而传统服务业更多的专注于服务的便捷和产品的质量,服务系数仅在30%左右,要想更好的转型,必须与互联网融合。

  说到这,张荣耀不无得意地告诉记者,早在2001年荣昌就开始尝试与新浪合作,开展“网上洗衣”业务。尽管效果最终不太理想,但也算是业内最早的O2O的尝试吧。更重要的是,这次尝试更加坚定荣昌洗衣与互联网融合发展的信念。

  通过对欧洲与日本两种店厂分离模式的分析,荣昌推出“一带四”联网卡模式,用四家店辐射社区、负责收货,一家店装备干洗设备完成洗涤;并在信息化上投入巨资,用全国联网卡统一服务,解决地域的限制。

  所谓“一带四”模式,即一家洗衣店连带4家收衣店,洗衣店进行洗衣作业,收衣店负责收衣、扩大社区辐射能力。其中洗衣店基本都是加盟店,但收衣店则全部为直营店。尽管在短时间内,“一带四”使得公司的设备销售有所影响,但在这种模式下,洗衣店的衣服成倍增加,规模可以更大,设备的使用效率得到充分的释放,解决了加盟店想要扩大规模却又愁衣服来源的尴尬。

  充沛的洗衣来源,可以让加盟店从容地选择更完善的投入,选择更合适的店铺,由加盟商代替店长,并可以加强对污水、废气的集中处理,降低能耗。而收衣店,因为不需要设备投入,减少了劳动力投入,因此初始成本极低。与动辄几十万上百万的洗衣店相比,收衣店的投入只需要几万块钱,面积也不需要很大,甚至三五平米就可以。

  另外,收衣店的网店设置也更为灵活——既可以在社区,也可以在商场、超市。套在传统洗衣连锁行业的六条绳子一一解套。张荣耀引以为豪的介绍到。

  “一带四”模式,让荣昌洗衣的扩张成本急速降低,这对竞争对手形成了价格优势。同时,更多的网店也方便了消费者——在消费者那里,收衣店和洗衣店可没有区别。荣昌开始通过直营收衣店来直接服务于顾客。

  而对于荣昌来讲,“一带四”模式,在通过直营店获得部分“佣金”之外,还加强了对加盟商的有效管理。其他连锁洗衣企业所常见的无力管理消费者针对加盟商投诉的问题,在荣昌这里得到了充分的解决——消费量是最佳的管理手段。

  另一个大举措,是联网卡。其实联网卡也不算什么新鲜事物,在很多行业领域早已泛滥成灾。荣昌在这个时候来做联网卡,一则是嫁接了欧洲洗衣店的模式,另外更主要则是它们很早就重视消费者信息的采集,并开发出了支持联网卡的信息化系统。

  为了保障联网卡的顺利发行,荣昌也对加盟店提出了硬性的要求,严禁加盟店私自发行消费卡。对于拒绝采用联网卡系统的加盟店,则面临着“摘牌子”的风险。当然,还有他手中的王牌——收衣店带来的海量消费者。

  “一带四”+联网卡模式,使得加盟店与企业的关系变得紧密,因为收衣店都是企业的直营店,他们控制了消费者,或者说对于洗衣店来讲,收衣店在某种程度上就是消费者。而对于新加盟者,“一带四”+联网卡,保证了他们在创业初期就拥有较为稳定的消费业务,使得其投资的回收周期缩短了30%以上,他们的利润也更为可观。

  2011年11月7日,凭借“一带四”和“联网卡”这一商业模式,荣昌洗衣以总分第一名的成绩,与浦发银行、华谊兄弟、神州数码、苏宁电器等企业共获该年度“21世纪中国最佳商业模式奖”,成为洗染行业唯一获此殊荣的企业。

  而“一带四”+联网卡模式的成功,也让张荣耀意识到,荣昌所做的工作,实质是建立同客户直接接触的庞大终端网点以及搭建客户数据库。他知道,荣昌开始成功转型为服务性的互联网企业,而不再是当初的“制造企业”。

  这种变化,也体现在荣昌名字的变化中。一开始,荣昌的名称是“荣昌洗衣”,到了2008年,公司变成了“荣昌科技”,而如今的荣昌,则是“荣昌服务”。

  彻底服务消费者

  既然做回服务业,如何满足客户的极致需求就成了荣昌的最大要义。尤其在互联网时代,消费者的消费习惯、消费行为和消费需求都已发生了彻底的改变。在这种情况下,荣昌不失时机地推出了“e袋洗”。用张荣耀的话说,这是荣昌O2O的2.0版本。

  据介绍,“荣昌e袋洗”是荣昌服务于2013年11月28日感恩节当天推出的洗衣服务产品,而且,这个产品是彻底的基于移动互联网的O2O产品。消费者只需要将待洗衣物装进指定洗衣袋里,预约上门取件时间,就有荣昌派专人上门取件。取件时,取件人员当着顾客面对装好衣物的e袋进行铅封,现场不做衣物检查,待送回清洗中心后,在高清监控条件下去掉铅封,并对衣物进行洗前检查和分类,随后衣物清洗、包装、送回消费者。

  “e袋洗”一经推出,迅速成为热门。而让其影响力得到充分释放的,则是它与微信的深度融合。微信下单、上门取送、按袋计费,正是e袋洗三个让人难以拒绝的特色服务内容。用张荣耀的话来说,这正是“满足了消费者的极致需求”。

  张荣耀一直以为,没有移动互联网,就没有O2O。所以,荣昌e袋洗一直追求更为便捷的支付方式,因此在2013年底e袋洗诞生之初,荣昌就开始积极与微信官方沟通,提交开通微信支付的相关申请资料,以尽早实现微信支付功能,并最终在2月中旬获得了微信的支持。微信支付接口一开通,荣昌e袋洗即开始内测微信支付功能,成为洗衣行业内首家支持微信支付的服务账号。

  对于开通微信支付,荣昌CEO陆文勇表示:“荣昌e袋洗是基于微信下单的产品,此次开通微信支付,意味着荣昌e袋洗从下单到支付开始尝试服务闭环体验。对于用户来讲,体验更加方便。”除微信支付外,荣昌e袋洗还可支持现金、银联卡、支付宝等多种支付方式。

  上门收取,则是满足了消费者送取衣物麻烦、停车难、送取衣物时间点不合理的问题,与各快递公司迅速崛起的大绝招类似。以取衣时间为例,洗衣店一般开店13个小时,经常有顾客在洗衣店还没有开门时就去上班了,晚上回到家洗衣店却已经关了门,非常不方便。而荣昌24小时上门收取,简直让人尖叫。

  按袋收取,是e袋洗的第三大特色。消费者在微信上下单后,会收到一个袋子,不管装多少件,统一价99元。之后荣昌员工上门取件,回到洗衣厂后,荣昌再给他发微信,告诉他衣服的后期处理方法。这样原来复杂的100多种洗衣服务,瞬间变成了一个简单的产品,种种复杂的服务套餐简化成1项。此外,荣昌还将其娱乐化,教顾客怎样才能往袋子里装更多的衣服——“一定要满足顾客的极致要求”张荣耀说。

  张荣耀透露,荣昌现在主要想做三块:线上、实体店、配送。他说:“我感觉拿住这三块心里才踏实:如果没有实体店可能会被腾讯干掉,如果没有线上,那还叫互联网吗?而配送想自己做是因为上门取送袋子的人员同时也是服务营销人员,做这个相当于抓住了终端的数据和顾客,而且客观上居家服务站的人都能做配送。”

  转型居家服务站

  “e代购”反响很好,甚至超出预期,不过荣昌并没有止步。张荣耀认为自己已经四十多岁了,在创新上面可能有些过时了,他因此邀请了一位85后的年轻人担任公司新的CEO——“年轻人才跟得上互联网潮流”。而张荣耀的志向,则在于将荣昌打造成居家服务平台。

  “我要把洗衣店变成居家服务站,在服务站里除了洗衣改衣、窗帘地毯沙发清洗等居家清洗服务,还有最后一公里,修拉锁、修鞋、钟表修理等服务。这个服务站的建立和发展植根于移动互联网”。张荣耀向记者如是表示。

  张荣耀有此志向,很大程度上是受国外同行的启发。他曾前往英国考察,TimpsonD 的运营模式让他心动不已。这家企业成立于1869年,从鞋类零售店做起,逐步加入了修鞋、修表、配钥匙、干洗等服务种类,最终发展成仅在小小的英伦三岛就拥有近1000家连锁店的居家服务一站式连锁集团,成为“最佳雇主单位”的常客。

  当然,在我国Timpson模式还难以复制,其中一个原因是在中国从事生活服务的工作人员,无法获得英国一样的待遇。Timpson的员工,可以打着领带、系着围裙,很有尊严地洗鞋,这需要中国企业聘用大中专以上的人才充当劳动主力,才有可能达到Timpson员工所能完成的服务。对于荣昌在内的中国生活服务企业来讲,这样的人力成本是难以承受的。

  为此,荣昌另辟蹊径,在对自聘员工进行技能培训的同时,也对社会上的存量资源进行整合,尝试着将修鞋、配钥匙、修表、补衣等匠人直接吸纳到店面里。这样,荣昌就由单纯的洗衣企业,转变成居家服务平台。他计划,复制“一带四”模式,在每十个居家服务站就设置一个配送人员,并将线下的洗衣店全部变成体验店。荣昌不但会拓展修拉链、开锁、奢侈品养护等业务,还在尝试与快递公司合作,提供快递代收业务,甚至代驾服务。“与居家有关的服务,我们都吸纳进来,”张荣耀说。

  当然,这个居家服务站会是一个O2O平台。荣昌于去年建立的业内首家居家服务网站和400呼叫中心,使得顾客通过网站和微信即可实现洗衣预约、预订、购买、支付、查询、积分、投诉等功能的尝试,就是其O2O居家服务平台的雏形。只不过,将来的这个平台,业务面会更广。

  这个居家服务站更是一个基于移动互联网的平台。

  荣昌所力推的智能居家服务平台,尤其重视移动互联网所起的主导作用。顾客通过荣昌移动客户端,可以像通过呼叫中心及网站进行下单一样,享受免费上门取送衣物服务、代驾等等各类增值服务,只是更加便捷。

  “生活服务内容的移动互联网化,将会改写人们的生活习惯。”张荣耀认为,“未来,就像在移动端购物一样,会有越来越多的人通过手机端、电话来享受居家服务,享受便利。”

  文/黄伟富 王立勇


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